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인센티브(Incentive)는 스타트업에게 참 어려운 문제다. 왜냐하면 아직 비즈니스가 궤도에 오르지 않은 상태에서 인센티브는 사치처럼 느껴지기 때문이다. 아마 스타트업의 경우는 인센티브에 대해 특별히 생각하지 않아도 이를 문제 삼는 사람은 많지 않을 것이지만, 그럼에도 불구하고 영업팀이 모양을 갖추기 시작하면 고민이 되기 시작한다. 성과에 대한 압박을 느끼기 때문이다. 또 영업 담당자마다 성과 차이가 나기 시작하면 잘 하는 사람은 불만이 생기고 못 하는 사람은 무임승차(Free Rider)가 아니냐는 비판 여론이 형성된다.
그럴 때 확실한 효과처럼 보이는 것이 바로 금전적 인센티브이다. 그것이 맞고 틀리고를 떠나 그쪽으로 여론이 형성되게 되어 있다. 인센티브는 사전에 객관적 성과 기준을 걸어놓고 기말(期末)에 결과를 확인하여 변동적으로 지급하는 돈이다. 많은 회사들이 직원들의 동기 부여와 목표 달성을 위해서 인센티브 제도를 도입한다. 많은 방법이 있지만 중요한 것은 공정한 성과측정과 지급 여력이다. 인센티브를 도입할 때 고려해야 할 사항에 대해 알아보면 다음과 같다.
인센티브 제도를 도입할 때 고려해야 할 점들
– 인센티브를 통해 얻고자 하는 목표는 무엇인지?
– 상시적으로 혹은 한시적으로 도입을 할 것인지?
– 개인 인센티브와 조직 일체감은 양립 가능한가?
– 선의의 경쟁과 갈등은 어떻게 조율할 것인지?
– 고/저성과자를 어떤 구분으로 대우할 것인지?
– 비(非) 영업직의 인센티브는 어떻게 할 것인지?
어떤 회사의 경우는, 기본급을 낮게 가져가고 인센티브를 높게 가져가다 보니 사원 간에 불협화음이 발생하였고 결과적으로 매우 건조한 회사가 되었다고 고백한다. 따라서 인센티브가 팀 빌딩에 그다지 도움이 안 된다고 한다. 그리고 성과 중심으로만 영업팀이 돌아가다 보니, 일부 나쁜 영업 사원들이 온전하지 않은 딜을 무차별로 끊어오는 부작용도 있었다고 한다. 정량적인 측정을 통한 개인별 인센티브가 가지고 있는 전형적인 부작용이다.
반면 또 다른 회사의 경우는, 인센티브가 없다 보니 일부 매우 성과가 좋은 영업사원의 불만이 너무 심해져 여차하면 회사를 나갈 기세라고 불안해했다. 본인은 평균보다 몇 배를 벌어오는데 매월 받는 월급은 남들과 똑같이 받다 보니 상대적인 박탈감을 느낀다는 것이다. 그 영업사원을 위해 선물도 사주고 고기도 사주는 등 잘 해주다 보니, 차라리 그 돈으로 공개적인 인센티브를 주는 게 낫지 않겠냐고 푸념한다. 인센티브의 목적은 팀과 팀원에 대한 동기 부여가 되어야 한다. 부작용이 전혀 없을 수는 없지만 인센티브로 인해서 불행한 사람이 많으면 안 된다.
여러 부작용에도 불구하고 효과가 더 크다고 믿는다면 그리고 재정적으로 여력이 뒷받침된다고 생각하면 인센티브를 고려할 것이다. 이때 스타트업의 인센티브는 연봉의 10~15% 정도 선에서 책정하는 것이 좋다. 이 수준이 절대적이고 최선이라는 뜻은 결코 아니다. 다만, 이 수준이 스타트업의 부족한 재무 상황과 안팎의 요구사항에 대한 타협 수준 정도가 아닐까 싶다.
가장 흔한 예로는 기본급(Base Salary)과 인센티브(Incentive)를 적절한 비율로 구분하는 것이다. 주로 7 : 3이나 8 : 2 혹은 9 : 1의 비율로 구분한다. 세전 금액으로 연봉이 3천 6백만 원이고 비율이 7 : 3이면 기본급이 210만 원, 인센티브가 90만 원이다. 이 금액은 영업 담당자가 타깃을 100% 달성했을 때 기준이다. 타겟을 100% 달성하면 결과적으로 월급 300만 원을 받게 되는 것이다.
그러면 영업 담당자가 만일 타겟 이상으로 실적을 달성하면 어떻게 될까? 그러면 타겟 설정 금액과 인센티브 90만 원을 비례적인 분포로 매칭(Plotting)을 시켜야 한다. 초과 달성 수준에 대하여 인센티브의 비율대로 지급을 하며 필요에 따라 인센티브에 가중치를 적용할 수도 있다. 가중치는 회사의 재무 여력과 CEO의 인센티브 구상에 달렸다. 구간을 얼마나 세밀하게 할 것인지 역시 경영진의 합리적인 판단에 따라 변할 수 있다.
그리고 영업 팀에만 지급되는 인센티브에 불만이 가득한 비(非) 영업 포지션들을 달래기 위해서 인센티브와 이익 분배제도(Profit Sharing, PS) 혼용할 수도 있다. 또 복잡한 인센티브 계산하다 세월 다 가겠다고 걱정이 되거나 인센티브 자체에 대해 부정적일 경우에는 간단한 성과급 제도를 도입하면 된다. 목표 달성 시에 분기별, 반기별 혹은 연도별로 경상이익의 5~10% 정도의 성과급을 지급하는 것이 방법이다. 스타트업이 도입할 수 있는 인센티브 제도의 유형을 굳이 정리하면 다음과 같다.
– Base Salary + Incentive 제도 (8 : 2 식으로 구성하며, 가중치 적용)
– 성과급 제도 (분기별, 반기별, 연도별 경상이익의 5~10% 지급)
– Incentive (개인별 혹은 팀별) + Profit Sharing 혼용 제도
* 글/영상 : 스타트업세일즈연구소 유장준 소장
* 에어클래스 온라인 강의 https://www.airklass.com/page/419
* 스테디셀러 ‘영업은 결과로 말한다’ 구매 https://book.naver.com/bookdb/price.naver?bid=13316621
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영업조직 구축 노하우 (3) – 인센티브는 어떻게 책정해야 할까?
구간을 얼마나 세밀하게 할 것인지 역시 경영진의 합리적인 판단에 따라 변할 수 있다. 표로 예를 들면 다음과 같다. <인센티브 설계의 예> …
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- Author: 세일즈매거진
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- Date Published: 2022. 1. 16.
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영업조직 구축 노하우 (3) – 인센티브는 어떻게 책정해야 할까? – 스타트업세일즈연구소
인센티브(incentive)는 스타트업에게 참 어려운 문제다. 왜냐하면 아직 비즈니스가 궤도에 오르지 않은 상태에서 인센티브는 사치처럼 느껴지기 때문이다. 아마 스타트업의 경우는 인센티브에 대해 특별히 생각하지 않아도 이를 문제 삼는 사람은 많지 않을 것이지만, 그럼에도 불구하고 영업팀이 모양을 갖추기 시작하면 고민이 되기 시작한다. 성과에 대한 압박을 느끼기 때문이다. 또 영업 담당자마다 성과 차이가 나기 시작하면 잘 하는 사람은 불만이 생기고 못 하는 사람은 무임승차(Free Rider)가 아니냐는 비판 여론이 형성된다.
그럴 때 확실한 효과처럼 보이는 것이 바로 금전적 인센티브이다. 그것이 맞고 틀리고를 떠나 그쪽으로 여론이 형성되게 되어 있다. 인센티브는 사전에 객관적 성과 기준을 걸어놓고 기말(期末)에 결과를 확인하여 변동적으로 지급하는 돈이다. 많은 회사들이 직원들의 동기 부여와 목표 달성을 위해서 인센티브 제도를 도입한다. 많은 방법이 있지만 중요한 것은 공정한 성과 측정과 지급 여력이다. 인센티브를 도입할 때 고려해야 할 사항에 대해 알아보면 다음과 같다.
<인센티브 제도를 도입할 때 고려해야 할 점들>
인센티브를 통해 얻고자 하는 목표는 무엇인지
상시적으로 도입을 할 것인지, 한시적으로 도입을 할 것인지
개인 성과 보상과 조직의 일체감 형성은 어떻게 양립시킬 것인지
팀별 선의의 경쟁과 부정적인 갈등은 어떻게 조율할 것인지
고성과자와 저성과자를 얼만큼의 차이와 간격으로 대우할 것인지
영업 관련 직무와 비(非)영업 관련 직무는 어떻게 구분할 것인지
어떤 회사의 경우는, 기본급을 낮게 가져가고 인센티브를 높게 가져가다 보니 사원 간에 불협화음이 발생하였고 결과적으로 매우 건조한 회사가 되었다고 고백한다. 따라서 인센티브가 팀 빌딩에 그다지 도움이 안 된다고 한다. 그리고 성과 중심으로만 영업팀이 돌아가다 보니, 일부 나쁜 영업 사원들이 온전하지 않은 딜을 무차별로 끊어오는 부작용도 있었다고 한다. 정량적인 측정을 통한 개인별 인센티브가 가지고 있는 전형적인 부작용이다.
반면 또 다른 회사의 경우는, 인센티브가 없다 보니 일부 매우 성과가 좋은 영업사원의 불만이 너무 심해져 여차하면 회사를 나갈 기세라고 불안해했다. 본인은 평균보다 몇 배를 벌어오는데 매월 받는 월급은 남들과 똑같이 받다 보니 상대적인 박탈감을 느낀다는 것이다. 그 영업사원을 위해 선물도 사주고 고기도 사주는 등 잘 해주다 보니, 차라리 그 돈으로 공개적인 인센티브를 주는 게 낫지 않겠냐고 푸념한다. 인센티브의 목적은 팀과 팀원에 대한 동기 부여가 되어야 한다. 부작용이 전혀 없을 수는 없지만 인센티브로 인해서 불행한 사람이 많으면 안 된다.
여러 부작용에도 불구하고 효과가 더 크다고 믿는다면 그리고 재정적으로 여력이 뒷받침된다고 생각하면 인센티브를 고려할 것이다. 이때 스타트업의 인센티브는 연봉의 10~15% 정도 선에서 책정하는 것이 좋다. 이 수준이 절대적이고 최선이라는 뜻은 결코 아니다. 다만, 이 수준이 스타트업의 부족한 재무 상황과 안팎의 요구사항에 대한 타협 수준 정도가 아닐까 싶다.
가장 흔한 예로는 기본급(Base Salary)과 인센티브(Incentive)를 적절한 비율로 구분하는 것이다. 주로 7 : 3이나 8 : 2 혹은 9 : 1의 비율로 구분한다. 세전 금액으로 연봉이 3천6백만 원이고 비율이 7 : 3이면 기본급이 210만 원, 인센티브가 90만 원이다. 이 금액은 영업 담당자가 타겟을 100% 달성했을 때 기준이다. 타겟을 100% 달성하면 결과적으로 월급 300만 원을 받게 되는 것이다.
그러면 영업 담당자가 만일 타겟 이상으로 실적을 달성하면 어떻게 될까? 그러면 타겟 설정 금액과 인센티브 90만 원을 비례적인 분포로 매칭(plotting)을 시켜야 한다. 초과 달성 수준에 대하여 인센티브의 비율대로 지급을 하며 필요에 따라 인센티브에 가중치를 적용할 수도 있다. 가중치는 회사의 재무 여력과 CEO의 인센티브 구상에 달렸다. 구간을 얼마나 세밀하게 할 것인지 역시 경영진의 합리적인 판단에 따라 변할 수 있다. 표로 예를 들면 다음과 같다.
<인센티브 설계의 예>
Base (원) A Iincentive (원) B 인센티브 가중치 (선택사항) C 지급 인센티브 (원) D 지급 총액 (원) E=A+D 0% 달성 210 0 0% 0 210 50% 달성 210 45 0% 45 255 100% 달성 210 90 0% 90 300 150% 달성 210 135 20% 162 372 200% 달성 210 180 30% 234 444
이 표는 기본적으로 개인별 인센티브를 설정한 것이지만 팀원들을 합치면 당연히 팀 단위로도 지급할 수 있다. 그리고 영업 팀에만 지급되는 인센티브에 불만이 가득한 비(非) 영업 포지션들을 달래기 위해서 인센티브와 이익 분배제도(Profit Sharing, PS) 혼용할 수도 있다. 또 복잡한 인센티브 계산하다 세월 다 가겠다고 걱정이 되거나 인센티브 자체에 대해 부정적일 경우에는 간단한 성과급 제도를 도입하면 된다. 목표 달성 시에 분기별, 반기별 혹은 연도별로 경상이익의 5~10% 정도의 성과급을 지급하는 것이 방법이다. 스타트업이 도입할 수 있는 인센티브 제도의 유형을 굳이 정리하면 다음과 같다.
Base Salary + Incentive 제도 (8 : 2 식으로 구성하며, 가중치 적용)
성과급 제도(분기별, 반기별, 연도별 경상이익의 5~10% 지급)
Incentive (개인별 혹은 팀별) + Profit Sharing 혼용 제도
유튜브 채널 <세일즈매거진>
글/영상: 스타트업세일즈연구소 유장준 소장 (가천대 겸임교수)
B2B 세일즈 인센티브 설계
누구나 써야만 하는 끝내주는 SaaS 서비스를 만들고 나면 이제 세일즈에 신경을 쓸 차례입니다. 초기 B2B 고객은 온라인 마케팅으로 유입될 확률이 적으므로 우선 세일즈를 통해 고객을 하나씩 만들어 가는데요. 초기 세일즈를 통해 고객의 니즈를 분석하고 조금씩 매출이 발생하기 시작하게 되면 우리는 세일즈 팀을 구성하고 세일즈 팀에 필요한 세일즈 인센티브를 설계 합니다.
세일즈 인센티브를 설계하는 작업은 동작 원리를 이해하면 어렵지 않습니다. 몇가지 규칙만 잘 활용한다면 우리는 각각의 상황에 최적화된 인센트브 설계를 할 수 있습니다. 물론 잘못된 인센티브 정책은 세일즈 이기주의를 부추킬 수도 있으며 사내 갈등을 만들 수도 있으므로 회사와 세일즈 팀 모두에게 이익이 되는 인센티브를 회사의 상황에 맞게 설계해야 합니다. 그럼 이제 인센티브를 설계하기 위해 우리가 이해해야 하는 것들을 알아보겠습니다.
연봉 협상에서 목표 수익(on-target earnings) 협상으로
세일즈 인센티브 도입을 한다면 이제 연봉 협상이 아닌 목표 수익 협상을 진행해야 합니다. 연봉은 고정 된 수익을 정하는 것이지만 목표 수익은 세일즈에 성과에 따른 보수를 협상하는 것입니다. 다만 모든 급여가 성과에 따라 지불된다면 세일즈 입장에서 삶의 불안정성이 높아지므로 목표 수익에는 기본 급여가 포함됩니다. 그래서 목표 수익은 기본 급여와 가변 급여로 구성됩니다. 여기서 우리가 이해해야 하는 것은 기본 급여와 가변 급여를 정하고 그 합으로 목표 수익을 만드는 것이 아니라 목표 수익을 먼저 정하고 목표 수익 안에서 기본 급여와 가변 급여의 비율을 정해야 한다는 것입니다.
목표 수익 = 기본 급여 + 가변 급여
기본 급여(Base salary)와 가변 급여(variable pay)의 비율 구하기
목표 수익을 정했으니 이제 기본 급여와 가변 급여의 비율을 구할 차례 입니다. 목표 수익 안에서 기본 급여를 정하기 때문에 기본 급여를 높이게 되면 가변 급여를 낮춰야 합니다. 일반적으로 기본 급여와 가변 급여의 비율은 8:2에서 5:5 사이에서 정해지는 경우가 많습니다. 기본 급여와 가변 급여의 비율을 5:5로 가는 경우 8:2의 비율에 비해 세일즈에게 동기 부여를 강하게 할 수 있습니다.
그런데 가변 급여는 성과가 나지 않으면 받지 못할 수도 있는 금액이므로 세일즈는 기본 급여를 가급적 높이고 싶어 할 수 있습니다. 이런 문제를 방지하기 위해 기본 급여와 할당량을 연동시켜서 인센티브를 설계합니다.
기본 급여와 가변 급여 그리고 할당량(Quota)을 통해 밀당하기
가변 급여를 다 받기 위해서는 세일즈가 목표한 판매량을 다 판매해야 합니다. 이렇게 목표로한 판매량을 할당량 또는 쿼터(Quota)라고 합니다. 세일즈가 목표한 판매량이 클 수록 가변 급여를 다 받을 확률은 내려가므로 할당량과 가변 급여와의 관계는 서로 반비례의 관계라고 할 수있습니다. 세일즈는 가능한 할당량을 적게 잡고 싶어 하기 때문에 이를 방지하기 위한 방법으로 할당량을 기본 급여에 비례하게 연동시킵니다. 가장 많이 사용되는 방식은 할당량을 기본 급여의 10배로 책정하는 것입니다. 이렇게 설계하게 되면 기본 급여를 크게 잡을 수록 할당량도 커지기 때문에 가변 급여를 다 받는 것이 어려워집니다. 반대로 기본급여를 작게 잡고 가변 급여를 크게 잡게 되면 할당량도 작아지므로 가변 급여를 다 받을 확률이 높아 집니다.
가변 급여와 할당량을 통해 보상 비율 정하기
가변 급여와 할당량을 정한 것은 세일즈에게 판매에 따른 보상을 하기 위해서 입니다. 판매에 따른 보상 비율은 가변 급여를 할당량으로 나누어서 구할 수 있습니다. 예를 들어 할당량이 5억원이고 가변 급여가 5,000만원이라면 보상 비율은 10%가 됩니다. 이렇게 보상 비율을 알게 되면 우리는 세일즈에게 판매에 따른 보상을 정량적으로 해 줄 수 있습니다.
보상 비율(%) = 가변 급여 / 할당량 X 100(%)
예를 들어 연봉이 1억원이고 기본 급여와 변동 기준의 비율이 5:5라면 기본 급여가 5,000만원이고 가변 급여가 5,000만원입니다. 그리고 할당량이 기본 급여의 10배로 책정되었다면 할당량은 5억원이 됩니다. 그럼 “보상비율(%) = 5,000만원 / 5억원 X 100(%)” 이 되므로 10%입니다. 보상 비율이 10% 이므로 세일즈가 1억원을 판매한 경우 1,000만원이 보상으로 제공됩니다.
추가 보상 비율
세일즈가 할당량을 초과했다면 어떻게 해야 할까요? 세일즈가 할당량을 초과한 경우에 추가로 보상받는 급여가 없다면 할당량을 채운 세일즈는 더이상 열심히 일하지 않을 수 있습니다. 또는 지금 가져올 수 있는 매출을 내년으로 넘길지도 모릅니다. 때문에 우리는 할당량을 초과한 경우에는 추가 보상 비율을 설정하여 보상해 주여야 합니다. 그리고 추가 보상 비율은 보상 비율보다 더 높게 책정하는 것이 좋습니다. 예를 들어 보상 비율이 10%라면 추가 보상 비율은 15%로 책정합니다. 아래는 기본급여와 보상 급여의 비율이 5:5이며 OTE(전체급여)가 1억원인 세일즈가 6억원의 매출을 발생시켰을 때 받는 최종 급여의 예시입니다.
팁1. 인센티브를 처음 도입 한다면
인센티브를 도입하고 싶지만 경험이 없다면 여러가지 고민이 생길 수 있습니다. 인센티브가 동작하지 않는 상황에서 세일즈팀에 인센티브 도입을 강하게 드라이브 할 수도 있지만 인센티브에 대한 경험이 전혀 없다면 우선 기본 급여와 가변 급여의 비율을 8:2로 시작하는 것을 추천드립니다. 그리고 가변 급여는 추가로 제공해 주는 대신에 할당량을 기본급의 10배 이상으로 충분히 잡아 주게되면 세일즈 팀도 크게 부담갖지 않고 인센티브 제도를 반길 것입니다. 그런 상황에서 일년동안 세일즈팀의 성과를 분석하게 되면 다음해에는 어떻게 인센티브를 진행할지 충분한 인사이트를 얻을 수 있을 것입니다. 기본급이 올라갈 수록 인센티브가 적어지게 되므로 성과가 좋은 세일즈는 연봉보다는 비율 조정을 선호하게 될 것입니다. 성과가 안 좋은 세일즈는 연봉을 고정시키거나 낮추어야 할 수도 있습니다.
팁2. 분기별 또는 월별로 인센티브 제공하기
보상을 가능한 빠르게 제공하는 것이 좋습니다. 즉 년말까지 보상을 늦추는 것은 좋지 않다는 의미입니다. 인센티브를 분기 또는 월별로 나누는 것은 어렵지 않습니다. 분기당 보상을 한다면 할당량을 4분의 1로 줄여서 계산하면 됩니다. 월별로 보상을 한다면 할당량을 12분의 1로 줄여서 계산하면 됩니다. 다만 매출을 분석이 자동화 되어 있지 않다면 월별 인센티브는 관리팀에 부담이 될 수 있습니다. 이런경우에는 분기로 진행하는 것이 좋습니다.
팁3. 월별 구독 처리하기
라이센스는 매출로 잡으면 되지만 SaaS 서비스인 경우 월별 구독을 매달 매출로 잡는 것은 여러모로 좋지 않습니다. 우선 세일즈의 사기 진작에 도움이 되지 않을 확률이 높습니다. 보상은 즉시 이뤄져야 하는데 월별로 인센티브가 나오게 되면 영업 의지가 떨어질 수도 있습니다. 때문에 SaaS 의 경우에는 첫달에서 12를 곱하여 제공합니다. 다만 이런 경우에는 1년후 해당 매출이 나오지 않은 경우 받은 인센티브를 환급하는 계약도 함께 진행해야 합니다. 이런 경우를 막고자 한다면 3개월 평균에 12를 곱하는 것으로 대신 할 수도 있습니다.
인센티브 기본 요소
인센티브를 만들기 위해 알아야 하는 몇가지 요소들들이 있습니다. 기본요소에는 우리가 연봉이라고 부르는 기본 급여, 보상 급여를 정의하기 위한 변동 기준, 변동 기준을 계산하기 위한 할당량과 보상 비율로 구성됩니다. 이것 만으로도 우리는 합리적인 인센티브를 설계 할 수 있습니다.
기본 급여(Base Salary): 결과에 상관없이 지급되는 급여
가변 급여(Variable Pay): 결과에 따라 지급되는 급여
할당량(Quota): 기간 동안 판매해야 하는 금액
보상 비율(Commission Rate): 판매금에서 담당자가 가져가는 비율
추가 보상 비율(Accelerator Rate): 할당량 초과 후 판매금에서 담당자가 가져가는 비율
목표 수익(on-target earnings): 기본 급여 + 변동 기준
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세일즈팀을 만드는 공식(영문)
안드리센 호로위츠(a16z)에서 제작한 15개 미니 강의로 구성된 세일즈 레슨을 요약 및 번역(한글)
SaaS 서비스의 보상 구조 만들기(영문)
매니저 보상 계획(영문)
핵심영업사원의 열정을 더 자극하라
부진자에게 동기부여하는 방법 영업 직원 중 저조한 성과를 내는 부류는 다양한 사람들로 구성돼 있다. 동료에 비해 단순히 재능이 부족하고 제대로 동기부여가 되지 않은 사람, 직급이 올라감에 따라 점차 현실에 안주해버린 영업사원, 훈련을 필요로 하는 신입직원 등이 부진자 영업사원에 포함될 수 있다. 필자들이 연구를 통해 확인한 대부분의 부진자 집단 내에는 적절한 인센티브가 주어질 경우 얼마든지 성과를 개선시킬 수 있을 법한 사람들이 있었다. 다음 전략(당근과 채찍 전략)은 ‘좋은’ 부진자들이 곡선을 따라 상향 이동하도록 실질적으로 동기부여한다. 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스 토머스는 최근 가장 흔히 사용되는 당근이랄 수 있는 보너스에 대해 연구했다. 토머스는 사무용 내구재를 판매하는 포춘(Fortune) 500대 기업 중 한 곳으로부터 습득한 현장 데이터를 바탕으로 여러 개의 보상 계획하에서 스타, 핵심 수행자, 부진자가 어떻게 행동하는지 분석해 별도의 모형을 개발했다. 연구를 통해 부진자의 인센티브에서 분기별 보너스가 사라지면(연례 보너스는 유지) 전반적인 성과(부진자 영업사원이 창출한 매출 기준)가 약 10% 하락한다는 사실이 밝혀졌다. 반면, 분기별 보너스가 사라졌을 때 핵심 수행자와 스타의 성과는 각각 4%, 2% 하락했을 뿐이다. 결국 분기별로 보너스를 지급하는 방안을 활용하지 않을 이유가 없는 것이다. 분기별 보너스는 부진자들이 다른 영업사원들의 성과를 방해하지 않으면서도 기업의 이윤 창출에 기여하도록 도움을 준다. 노력을 지속하도록 동기부여하는 목표가 다른 영역에서도 성취도가 낮은 사람들의 행동을 수정하는 효과를 발휘한다는 사실이 발견됐다. 예컨대, 교육 부문 연구진도 학생들에게서 비슷한 패턴을 발견했다. 학습 성취도가 낮은 학생들이 수업을 잘 따라오도록 만들려면 한 학기 내내 이따금씩 쪽지 시험을 치러야 한다. 쪽지 시험을 치르지 않으면 이런 학생들은 종합 시험에서 좋은 성적을 내지 못한다. 반면 스타 영업사원들과 마찬가지로 학업 성취도가 뛰어난 학생들은 외적인 간섭이 없더라도 자체적으로 노력을 기울인다. 따라서 이런 학생들에게는 주기적으로 단기 목표를 제시해야 할 필요가 크지 않다. 자연 발생적으로 생겨나는 사회적 압력 관리자들은 뛰어난 자질을 갖춘 새로운 영업 인력을 영입하면 저조한 실적을 내는 영업사원들에게 자연 발생적으로 사회적 압력을 가할 수 있다고 이야기한다. 이와 같은 유형의 사회적 압력은 흔히 ‘벤치선수 (man on the bench)’ 효과라 불린다. 벤치에 앉아 기회를 기다리는 2군 쿼터백이 풋볼 주전선수에게 주는 압박감과 비슷하기 때문이다. 필자들은 최근 연구를 통해 벤치에 앉아 있는 사람들이 기존 영업팀에 미치는 영향을 측정했다. 필자들은 선진 계량 경제 기법을 활용해 벤치선수들이 있는 지역과 없는 지역을 비교해 보았다. 연구 결과, 벤치선수가 있는 지역에서 활동하는 영업사원들이 그렇지 않은 지역의 영업사원들보다 약 5%가량 뛰어난 성과를 낸다는 사실을 확인할 수 있었다. 부진자 집단에서 성과 개선 효과가 가장 두드러졌다. 장기적으로 따져보면 전반적인 매출 증대 효과가 벤치선수 고용으로 인해 발생하는 추가 비용을 간단하게 추월한다. 전체 영업사원 가운데 부진자가 차지하는 비중이 과도하게 많은 경우도 있다. 이런 일이 발생하는 이유는 대개 영업 담당 관리자가 까다로운 과도기와 마주하는 것을 꺼리기 때문이다. 관리자들은 계속해서 저조한 성과를 내는 영업사원들을 그대로 남겨두거나 영업 인력이 부족한 시기를 견뎌내거나 둘 중 하나를 택해야 한다. 하지만 벤치선수를 채용하면 이와 같은 과도기를 좀 더 수월하게 넘길 수 있다. 사회적 압력을 가하기 위한 프로그램 활용 부진자에게 사회적 압력을 가하는 프로그램을 실행할 때는 주의를 기울여야 한다. 이런 프로그램을 성공적으로 활용하려면 철저하게 모의 시험을 진행하고 기업 문화를 세심하게 고려해야 한다. 세심하게 설계된 프로그램을 활용하면 부진자들에게 영업팀 전체에 대한 한층 강렬한 책임감을 심어주고 부진자를 도와주도록 스타들에게 동기부여할 수 있다. 이런 프로그램은 직원들의 사기를 꺾지 않으면서 원활하게 동기부여한다. 필자들이 살펴본 B사는 이따금씩 부진자에서부터 스타까지 오름차순으로(좀 더 통상적인 내림차순이 아니라) 영업 실적을 공개해 부진자의 성과를 철저하게 관리했다. 또 다른 기업 C사는 영업 부서에 주전, 대기 선수, 반칙 선수 등 3개의 범주에 속하는 영업사원들의 이름을 주르륵 나열한 목록을 붙여둔다. 물론 이처럼 영업사원들의 실적을 공개적으로 알리는 방식은 다소 극단적이다. 하지만 경쟁이 치열하고 투명한 C사의 기업 문화 덕인지 이 방법이 효과를 발휘하고 있는 듯하다. C사의 우승자들은 스포츠 경기의 VIP석, 포르셰 리스 등 호사스러운 부상을 수여받는다. 반면 패자들은 힘든 시간을 보내야 한다. 스타에게 동기부여하는 방법 스타는 기업의 성과 곡선에서 가장 효율적인 부분을 나타내는 사람들이다. 따라서 인센티브 계획을 세울 때는 이들에게 유리한 방식을 택할 수밖에 없다. 하지만 수수료율의 상한선을 정해두고 승자독식 방식으로 상을 제공하는 인센티브 제도를 채택하는 기업이 많다. 가장 큰 이유는 비용 통제(대개 재무 부서에서 주도) 때문이다. 하지만 이런 방식이 합리적일까? 간단하게 답을 하면 ‘그렇지 않다’. 이런 식의 비용 통제 방안을 활용하면 콜린 캐머러(Colin Camerer)와 동료들이 뉴욕시 택시 운전사들을 상대로 진행한 연구에서 발견한 비합리적인 행동을 장려하게 된다. 캐머러는 일정한 수준(‘수입 목표’)에 도달한 택시 운전사들이 택시를 타려는 승객이 많다는 이유로(‘공급의 법칙’) 좀 더 오랫동안 일을 하는지, 그렇지 않으면 목표를 달성했기 때문에 하루 업무를 마감하는지 연구를 진행했다. 전자와 후자의 숫자는 비슷하지조차 않았다. 목표를 달성한 후 업무를 마감하는 택시 운전사의 숫자가 압도적으로 많았다. 영업사원이 열심히 일을 하고 있을 때 영업 수수료율 상한선을 정해두면 스타 영업사원들이 추가적으로 노력을 기울일 의욕을 상실한다. 비가 오는 탓에 시간당 수입이 가장 높아지는 날이면 일찍 목표를 달성한 후 일찍 퇴근해버리는 택시 운전사들과 다르지 않다. 수요가 높을 때 스타 영업사원들이 좀 더 열심히 영업하면 기업의 영업 성과도 한층 좋아질 것이다. 수수료 상한제 폐지 샌저그 미스라(Sanjog Misra)와 하리케시 나이르(Harikesh Nair)는 최근 영업사원들의 급료를 제한하는 방법이 어떤 영향을 미치는지 연구했다. 미스라와 나이르는 미국의 대형 콘택트렌즈 제조회사 D사가 채택 중인 보상 계획을 분석했다. D사는 영업사원들의 성과가 할당 상한치에 다다르면 영업사원들에게 더 이상 수수료를 지불하지 않았다. 따라서 영업사원들의 영업 기록은 항상 상한선 아래에 머물렀다. 이런 문제점을 파악한 후 상한선을 철폐하는 등 보상 계획 자체를 다각도로 수정하자 D사의 영업사원들은 한층 커다란 동기를 느꼈으며 매출 또한 약 9% 늘어났다. 초과 달성 수수료 영업사원이 정해진 할당량을 채운 후 노력을 지속하도록 장려하려면 초과 달성 부분에 대한 수수료를 좀 더 높여야 한다. 가령, 할당량이 채워질 때까지 1달러당 1페니의 수수료를 지급했다면 할당량을 모두 채운 후에는 1달러당 2페니의 수수료를 지급하는 방법을 활용할 수 있다. 앞서 토머스가 사무용품 판매업체에 관한 연구를 진행했다고 설명했다. 토마스는 이 연구에서 초과 달성한 부분에 대해 인센티브를 지급하는 방법이 효과적이라는 사실을 발견했다. 같은 연구를 통해 보상 계획에서 초과 달성 인센티브를 없앨 경우 스타의 영업 실적이 약 17% 하락한다는 사실도 밝혀졌다. 초과 달성한 부분에 대해 좀 더 높은 수수료를 지급하면 스타 영업사원들이 4분기에도 활발하게 영업 활동을 하도록 장려할 수 있다. (사실 4분기는 고객들이 가장 적극적인 구입 의사를 보이는 시기이기도 하다.) 여러 명의 승자 마이클이 진행한 연구에서 여러 명을 승자로 인정하는 경연대회를 진행하면 단 1명의 승자에게 모든 상을 몰아주는 방식의 경연대회를 진행했을 때보다 좀 더 많은 노력을 기울이고 좀 더 뛰어난 성과를 올리도록 영업사원들을 독려하는 데 도움이 된다는 사실이 밝혀졌다. 마이클의 공동 연구진 중 한 사람인 노아 림(Noah Lim)은 추가적인 연구를 통해 전체 영업 인력 중 스타가 차지하는 비중이 커질수록 포상의 숫자도 늘어나야(줄어드는 것이 아니라) 한다는 사실을 확인했다. 이는 곧 포상의 숫자가 적어도 영업 인력 내에 속하는 스타의 숫자만큼 많아져야 한다는 뜻이다. 그 이유는 매우 흥미롭다. 경연대회에서 수여되는 포상의 숫자가 늘어나면 스타 대신 부진자나 핵심 수행자가 상을 탈 가능성이 높아지고 이런 가능성으로 인해 스타는 좀 더 열심히 일을 하기 때문이다. 포괄적으로 생각해 보면 이 같은 결과는 최우수 영업사원들에게 넉넉하게 상을 제공하지 않고 야박하게 굴면 기업의 성과에 부정적인 영향을 끼친다는 의미가 내포돼 있다. 성과 곡선을 상향 이동시키는 방법 필자들은 40년이 넘게 기업들과 협력해 영업 관련 문제를 해결하기 위해 노력해 왔다. 필자들은 기업 임원을 처음 만나는 자리에서 어떤 결정을 내릴 때 가장 주의를 기울이는지 물어보곤 한다. 영업사원들에게 보상을 제공하는 방식을 결정하는 것은 언제나 목록에서 최상위에 위치해 있다. 다음으로 보상 관련 결정을 뒷받침할 만한 정보가 충분한지 물어보면 기업 임원들은 거의 항상 ‘그렇지 않다’고 답한다. 이제 변화가 필요한 때다. 필자들은 본 논문에서 성과 곡선의 각기 다른 지점에 위치해 있는 영업사원들은 각기 다른 종류의 인센티브에 반응을 보인다는 연구 내용을 설명했다. 필자들은 관리자들이 이 같은 연구 결과가 자사에 어떤 의미를 갖는지 생각해 보고 같은 주제를 바탕으로 하는 일련의 연구에 지속적인 관심을 보이기를 바란다. 하지만 학자들이 진행한 연구에만 전적으로 의존해야 할 이유는 없다. 필자들은 기업들이 직접 자체적으로 현장에서 실험을 진행하고 자사의 영업사원을 독려하는 데 가장 효과적인 방법이 무엇인지 찾아내기를 바란다. 어떤 기업이건 자사의 성과 곡선을 명확하게 이해하는 것이 첫걸음이다. 정교한 계량 경제학적 방법을 동원해 성과 곡선을 분석하는 것이 가장 이상적이다. 하지만 좀 더 수월하게 근사치를 얻어내기 위한 방법도 있다. 간단하게 개별 영업사원의 영업 목표 대비 성과를 산출한 다음 이 데이터를 막대 그래프로 변환하면 자사의 성과 곡선이 정규 분포 곡선의 모양을 띠는지(핵심 수행자가 대부분을 차지하며 부진자와 스타의 숫자가 비슷한 곡선), 부진자가 많은지, 스타가 많은지 대략적으로 확인할 수 있다. 곡선의 모양을 보면 어떤 인센티브 방안을 활용하는 것이 가장 효과적인지 파악할 수 있다. (가령, 부진자의 숫자가 많은 편이라면 먼저 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스를 도입하고 자연 발생적인 사회적 압력을 활용할 수 있다.) 하지만 기존 영업 문화를 단번에 통째로 바꿔놓을 수는 없다는 사실을 간과해서는 안 된다. 완전히 새로운 보상 구조를 도입하기보다 보상 계획을 구성하는 각 요소에 대한 가설(예: 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스를 좀 더 자주 지급하면 부진자 영업사원이 좀 더 나은 성과를 낸다)을 수립해야 한다. 실험군과 대조군을 모두 포함하는 실험을 설계해야 한다. 그런 다음, 영업 조직 내의 한 부분에만 변화 방안을 시범적으로 적용해야 한다. 한 번에 하나의 가설씩, 제한된 범위 내에서 실험을 진행해야 한다. (실험에 관한 구체적인 조언이 필요하신 분은 <하버드비즈니스리뷰> 2011년 3월 호에 실린 에릭 T. 앤더슨(Eric T. Anderson)과 던칸 시메스터(Duncan Simester)의 글 ‘A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments’(DBR 90호 “70% 할인? 그동안 우리는 바가지 썼네”)를 참고하기 바란다.) 영업사원들이 갖고 있는 다양한 요구를 반영하고 가정이 아니라 실질적인 근거를 바탕으로 하는 영업 보상 계획을 활용하면 영업 부서의 투자 수익률이 훨씬 높아질 것이다. 토머스 스틴버그·미카엘 아헤르네 토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)는 현재 다던 경영대학원(Darden School of Business)에서 마케팅 부교수로 재직 중이며 과거에는 제록스(Xerox)에서 인센티브 전략을 담당했다. 미카엘 아헤르네(Michael Ahearne)는 휴스턴대(University of Houston) C.T. 바우어(C.T. Bauer) 마케팅 석좌교수이자 영업 우수성 연구소(Sales Excellence Institute) 소장을 맡고 있다.
[B2B영업 교육정보] B2B 영업 인센티브를 사용하여 영업 직원에게 동기를 부여하는 방법
영업 인센티브를 사용하여 영업 직원에게 동기를 부여하는 방법
영업 직군에서 일하는 직원은 기본 급여와 특정 영업 목표를 달성하거나 초과할 경우 인센티브 수당을 받는 경우가 많습니다. 영업 인센티브는 직원이 최소 영업 한도를 충족하고 이를 달성한 경우에 받는 추가 보상입니다.
영업 인센티브를 지불하여 직원에게 더 많은 매출을 창출하고 가장 생산적인 성과를 내는 사람들을 보상하고 인정하도록 장려하기 위해 영업 인센티브를 제공합니다. 영업 인센티브는 영업 사원에게 보상하고 제품이나 서비스의 더 많은 영업을 촉진하는 효과적인 방법으로 입증되었습니다. 이것이 일부 조직에서 영업 인센티브 사용이 널리 퍼져있는 이유입니다.
영업 인센티브는 직원들에게 노력, 특히 성과를 보상하는 추가 보상을 얻을 수 있는 기회를 제공하므로 개인 수행자들에게 효과적입니다. 많은 사람들은 이 인식이 개인적으로나 직업적으로나 보람 있고 만족스럽다고 생각합니다.
조직이 장려해야 하는 행동에 보상하는 효과적인 영업 보상 계획을 설계해야 합니다. 예를 들어 내부 영업 팀이 동일한 고객과 협력하고 영업 담당자가 전화를 걸거나 고객의 견적 요청에 응답 할 수 있는 경우 개별 성과에 따라 영업 인센티브를 지불하지 않을 것입니다.
대신 팀워크를 장려하기 위해 영업 팀 구성원 간에 동일한 영업 인센티브를 공유하려고 합니다 . 공동 인센티브 환경에서 일하는 사람들은 정기적으로 서로를 돕는 경향이 있습니다. 이 팀워크 환경에서 개별 영업 인센티브는 불일치를 유발하고 잘못된 영업 행위를 강조합니다.
영업 사원에게 기본 급여를 지불해야 하는 이유
일반적으로 영업 인센티브 외에 영업 사원에게 기본급을 지급합니다. 급여는 영업 사원의 시간이 모두 직접 영업에 소비되는 것은 아니라는 사실을 인식합니다. 완료하려면 영업 사원에게 비용을 지불해야 하는 다른 업무 측면이 있습니다.
이러한 작업에는 추적 시스템에 영업을 입력하고, 고객 연락처 정보를 공유 회사 데이터베이스에 입력하고, 통화 목록의 이름을 수집하고, 산업 행사 및 전시회에서 잠재 고객에게 다가 갈 수 있습니다.
영업 사원의 직무에는 콜드 콜 잠재 고객과 무역 전시회 및 기타 산업 행사 부스에서 근무 하는 작업이 포함될 수 있습니다. 또한 제품 또는 서비스 구매자와 후속 조치를 취하여 요구를 충족시키는 정도를 확인할 수도 있습니다. (이러한 통화에는 개선을 위한 제안 요청이 포함될 수도 있습니다.)
보시다시피 영업 사원의 업무는 많은 경우 영업 인센티브 이상의 보상이 필요합니다. 고도로 보상을 받은 영업 사원이 직무의 일부로 이러한 관련 작업을 수행 할 수 있지만, 일반 영업 사원은 최종 급여를 충족하기 위해 기본 급여가 필요합니다.
기본 급여는 영업 담당자가 고객에게 제공 할 것으로 예상되는 지원 및 서비스의 양에 따라 회사마다 다를 수 있으며 고객은 제품 사용 또는 통합 방법을 배우게 됩니다. 일부 회사에는 기술 지원 역할 또는 고객 서비스 담당자가 추가로 있지만 다른 회사에서는 이러한 후속 조치 및 교육이 영업 부서에서 나올 것으로 기대합니다.
영업 위원회 작동 방식
보상 체계에 따라 영업사원에게 매출액의 백분율 (예 : 총 영업 가격의 3 %), 영업에 대한 영업 당 XXX원(예 : 주 또는 월 또는 특정 기간 동안 부서의 총 매출 중 팀 기반 비율.
영업 인센티브 계획의 백분율에서 영업량이 증가함에 따라 영업 인센티브를 늘리거나 줄일 수 있습니다. 이는 영업 사원이 매출을 늘리도록 장려하기 때문에 중요합니다. 회사를 성장시키는 것이 목표 일 때 영업 담당자가 특정 수준의 영업을 편안하게 하는 것을 원하지 않습니다.
회사의 문화 와 직원의 기대 에 따라 고용주는 영업이 특정 금액을 초과 할 경우 회사의 모든 직원 에게 표준 보너스를 지불하도록 선택할 수 있습니다 . 고용주는 영업 증가율에 따라 보너스를 지급 할 수도 있습니다.
이 문화 모델은 영업 사원이 실제 영업, 고객 서비스 , 교육 및 기술 지원을 통해 제품을 사용하는 방법을 고객에게 가르쳐 주었음을 강조합니다 . 마케팅은 고객을 문으로 인도하여 영업 사원이 영업 할 기회를 얻었습니다. 엔지니어링은 제품 등을 설계하고 제작했습니다.
또한 분기 별 수익 분배를 통해 직원에게 보상을 제공 할 수 있습니다. 이익 공유 시스템에서 고용주는 수익성이 모든 직원의 책임이라는 사실을 알리고 있습니다. 직원이 직접 영업를 하거나 비용을 관리하거나 신중하게 지출하든, 각 직원은 이익에 기여한 것에 대해 보상을 받습니다.
영업 인센티브를 지불하는 방법
영업이 끝나면 직원에게 영업 인센티브를 일반 급여로 지불해야 합니다 . 다른 모델은 직원에게 매달 지불합니다. 고객이 비용을 지불 할 때까지 직원에게 인센티브를 기다리도록 요청하는 것은 불공평합니다. 직원은 고객이 청구서를 지불할 시기를 제어 할 수 없습니다.
영업 사원이 인센티브를 받기 위해 기다려야 하는 것은 동기를 부여하고 저하시킵니다. 실제로 영업 인센티브가 직원이 통제 할 수 없는 요소를 기반으로 하는 경우 긍정적 인 직원 동기 부여 및 참여 가 직원 분리 환경으로 붕괴 될 위험이 있습니다.
직원이 영업 한 후 지불하면 직원은 계속해서 영업를 하려는 동기를 강화하게 됩니다.
영업 할당량이란 무엇입니까?
영업 할당량은 영업 사원이 특정 기간 (종종 1 개월 또는 4 분기) 동안 영업 할 것으로 예상되는 금액입니다. 할당량은 영업 사원이 더 많이 영업하도록 장려하거나 직원에게 부정적인 영향을 미치고 심각한 스트레스를 유발할 수 있습니다 .
영업 할당량을 움직이는 대상인지, 경제 상태와 같은 요소를 고려하는지에 따라 영업 할당량을 설정하는 방법 은 스트레스 수준 과 영업 인력의 동기에 영향을 미칩니다 .
현실적인 할당량은 사람들이 목표가 무엇인지 알고 싶어서 더 많은 영업을 장려하고 직원들에게 동기를 부여 하며 회사의 영업 성공 을 구성하는 것에 대한 경영진의 명확한 기대치를 제공 할 수 있습니다.
부서의 직원 당 평균 영업량을 보고 거기에서 확장 목표를 협상하여 현실적인 영업 할당량을 얻을 수 있습니다.
영업 할당량은 자주 사용되는 개념이지만 직원의 사기 를 해칠 가능성이 있습니다. 또한 인위적인 기대를 만들어 직원의 영업량을 제한 할 수도 있습니다.
영업 할당량 달성에 포함되지 않는 직무 불쾌한 고객 대우와 고객 후속 조치 부족을 장려 할 수 있습니다. 또한 직원이 고객 데이터베이스 업데이트, 영업 리드 검색 및 고객 관계 유지 관리와 같이 인센티브를 얻지 못한 직무의 필수 구성 요소를 완료하지 못하게 할 수 있습니다.
영업위원회 관련 개념
영업 인센티브의 개념을 자세히 살펴보면 이러한 용어가 발생합니다.
무승부 :
미래의 영업 인센티브에 따라, 영업 직원에게 선불 금액을 지불합니다. 영업 사원이 영업 인센티브보다 더 많은 수입을 얻기에 충분한 제품을 나중에 영업 할 것이라고 추정합니다. 추첨 금액은 향후 인센티브에서 차감됩니다.
영업 사원이 조직에서 새 작업을 시작할 때 자주 사용하는 도구입니다. 영업원이 영업 인센티브를받을 수 있도록 하기 전에 영업직원에게 수입을 제공합니다. 직원이 제품을 빠르게 익히고 연락을 취하는 데 시간이 걸릴 것이라고 가정합니다.
단계별 인센티브 계획 :
계층 형 인센티브 계획에서 세일즈맨이 더 많은 제품을 영업할수록 영업 인센티브 금액이 증가합니다. 예를 들어, 최대 25M의 영업에 대해 영업 직원은 2 %의 인센티브를받습니다. 25,001M에서 50,000M 사이의 영업에 대해 영업 직원은 2.5 %의 인센티브를받습니다. 50,001M에서 75,000M 사이의 영업은 3 % 을 받습니다.
계층 형 인센티브 플랜은 직원들에게 지속적으로 영업 되는 제품의 양을 늘리도록 장려합니다. 또한 영업 사원에게 신제품 영업, 구형 제품으로의 업그레이드 및 잠재적 인 반복 고객과의 연락을 유지하기 위한 추가 인센티브를 제공합니다.
회사 이름과 기타 정보를 제공해야 하지 만이 사이트에는 유용한 영업 보상 경향에 대한 정보 가 있습니다.
출처. 수잔 엠 히드필드
( B2B 영업 교육 문의 )
B2B세일즈컨설팅 / [email protected] / 010-6234-4032
영업 인센티브율 괜찮은지 궁금합니다.
현재 영업직에 종사하고 있는 8년차 영업사원입니다. 저희 회사는 분기마다 인센티브를 지급하고 있고, 연봉의 3배를 제외한 나머지 판매액의 3%를 지급하고 있습니다. 원가의 40퍼 이상 판매 제픔 인센티브 3% 적용 / 30퍼 이상 적용 인센티브 2퍼 / 20퍼 이상 적용 인센티브 1퍼 적용 이 인센티브 적용이 합리적인지 그리고 다른 영업 회사의 경우 어떤지 궁금합니다.
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공정한 성과급 지급을 실현하는 방법
지난 1월 말에도 기업 성과급에 관한 언론 기사가 넘쳐났다. 코로나19 상황에서도 역대 최대 실적을 낸 반도체와 배터리, 정유, 철강, 바이오 업종 회사 직원들은 남들이 부러워하는 후한 성과급을 받았다. SK하이닉스는 기본급의 1300%, 삼성전자 메모리 반도체 부문은 연봉의 50%에 추가 기본급 500%, SK이노베이션과 LG이노텍은 기본급의 1000%, CJ 제일제당 바이오 사업부는 최대 연봉의 82%까지, LG에너지솔루션은 작년의 2배가 넘는 기본급 450%를 지급했다.
하지만 성과급 시즌이면 불거지는 삼성전자 vs 삼성후자 논쟁, 엄청난 규모의 공정위 과징금으로 작년 영업적자를 기록, 이번에 성과급을 한 푼도 못 받게 된 삼성웰스토리 직원들의 트럭시위, 기본급의 850%나 되는 성과급을 받고도 LG에너지솔루션의 IPO 흥행 속에서 상대적 박탈감을 느낀 LG화학 직원들의 성과급에 대한 집단 반발, CEO에게 영업이익과 성과급 규모 간의 관계를 공개적으로 게시판에 질의해 화제가 된 삼성디스플레이 4년차 직원 ‘삼다르크’에 관한 기사도 있다. 심지어 성남 FC에 대한 후원금의 일정 비율을 성과급으로 받은 성남시 공무원들의 성과급이 대선후보 TV 토론에서 핫이슈가 되는 세상이다.
공정한 성과급 지급, 어떻게 실현하나
얼마 전 매일경제신문과 사람인이 공동 실시한 성과급에 관한 직장인 설문조사 결과를 보자. 이익 대비 적은 보상규모, 불명확한 보상기준, 성과와 무관한 금액 결정이 성과급에 불만족하는 가장 큰 이유로 거론됐다. 응답자들은 이를 해결하기 위한 개선방안으로 보상규모의 확대, 합당한 평가체계의 마련, 성과기준의 투명한 공개, 성과에 따른 차등지급 등이 필요하다고 답변했다. 잘못된 보상체계가 미치는 가장 중요한 부작용으로는 업무 의욕의 저하를 꼽았다.
성과급 재원 결정
말도 많고 탈도 많은 성과급을 어떻게 주면 좋을까? 먼저 성과급의 재원을 어떻게 결정할 것인지 숙고할 필요가 있다. 지금까지는 기업이 초과이익을 내면 그 초과이익이 투자든 내부유보든 자사주 매입이든 주주에게 혜택이 돌아가는 것이 주식회사의 목적을 생각하면 당연한 일이었다. 그러나 최근 ESG 경영, 이해관계자 자본주의 대두로 회사의 목적이 재정의되면서 경영성과를 협력업체, 직원, 주주, 고객 등 여러 이해관계자들에게 공정하게 배분하는 것이 첨예한 이슈가 됐다.
최근 MZ세대 직원들의 공정한 경영성과 배분에 대한 불만도 이런 맥락에서 이해할 수 있다. 예를 들어 삼성전자는 지금도, SK하이닉스는 작년까지 경제적 부가가치(EVA)의 20%를 성과급 재원으로 삼았다. LG그룹의 경우 2006년까지 EVA의 1/3을 성과급 재원으로 정했다. SK 하이닉스는 현재 영업이익의 10%를 성과급 재원으로 하고 있고 삼성전자 노사협의회 근로자 대표들은 무려 영업이익의 20%를 성과급으로 요구하고 있다. 최근에는 경영성과급을 근로의 대가로 평균임금에 산입해야 한다는 법원의 판결까지 나오고 있다. 딱 떨어지는 답이 있는 문제는 아니다.
MZ세대 직원들이 보다 많은 경영성과의 공유를 요구하고 있고 인재의 영입과 유지를 위해서 경쟁력 있는 보상을 HR에서 고민하는 것은 당연하다. 하지만 또 다른 측면에서 보면 더 많은 보상이 곧 인건비 부담으로 연결되는 것을 감안할 때 전사재원의 배분관점에서 그리고 부가가치의 창출 측면에서 회사가 ‘인력’ 혹은 ‘노동’이라는 자원에 얼마의 비용을 부담해야 하는지, 인력자원이 비용을 상회하는 부가가치와 생산성을 내고 있는지, 초과이익의 어느 정도를 임직원에게 지급할지, 회사의 최고경영진들은 이해관계자 간 배분 비율
Sharing rule
을 이제 진지하게 고민할 필요가 있다.
성과급 제도 설계
성과급 재원 산정방법이 결정되면 성과급을 설계해야 한다. 성과급을 설계할 때 크게 다음의 3가지를 염두에 두어야 한다. 첫째, 얼마만큼의 성과를 달성할 것인가, 둘째, 목표 설정과 성과를 어떤 지표로 측정할 것인가, 셋째, 보상을 측정된 성과에 얼마나 연동할 것인가이다.
첫째, 얼마만큼의 성과를 달성할 것인가의 문제는 언뜻 생각하면 간단하다. 전년 실적 대비 5% 증가, 10% 증가 등 전년도 성과실적이 있기 때문이다. 회사에서는 종종 미래목표의 설정을 위해 과거의 실적치를 사용하곤 한다. 하지만 이런 회사의 목표 설정 방법을 알게 되면 당기의 뛰어난 성과 때문에 차기의 목표가 높아지는 것을 두려워하는 직원들이 올해 목표 수준을 달성하고 나면 더는 추가적인 노력을 하지 않는 소위 톱니 효과
The Ratchet Effect
가 나타난다. 과거 실적이 미래목표의 베이스가 되는 관행이 바로 회사원들이라면 모두 공감하는 ‘올해 잘하면 내년에 피곤해요’의 원인이다. 특히 엄청난 노력으로 탁월한 성과를 낸 경우 혹은 업황이나 시황 등 통제 불가능한 요소에 의해 성과가 예상치 않게 좋아진 경우를 모두 반영해 미래의 목표를 높여버리면 보상을 극대화하고자 하는 직원들의 동기부여에 악영향을 미칠 수 있다.
두 번째로 성과지표(KPI) 선정도 중요한 문제이다. 성과는 눈에 보이지 않아 결국 성과지표를 통해 간접적으로 측정해야 한다. 좋은 지표는 노력하면 좋아져야 하고 지표가 좋아지면 회사가 좋아져야 한다. 그런데 종종 둘 사이에 상충관계가 생긴다. 예를 들어 CEO 성과를 평가할 때 주가수익율이 좋은 KPI일까, 회계이익이 더 좋은 KPI일까? 이익을 많이 내면 주가가 오를 것 같지만 반드시 그렇지는 않다. 주가는 경제성장률, 인플레이션, 금리, 고용 같은 거시 경제지표나 쇼크에 민감하다. 그런 면에서 회계이익지표는 주가수익률보다 경영자의 노력을 더 잘 보여준다. 그런데 주식회사는 무엇보다 주주가치를 키우는 것이 가장 중요한 목표이기 때문에 주주의 목적에 얼마나 부합하느냐를 놓고 보면 이익보다는 주가가 더 중요한 것이다.
셋째, 전략, 과정 같은 미래지향 지표와 실적, 결과 같은 과거지향 지표의 믹스도 중요하다. 코로나19 사태로 인해 우리나라에도 길리어드 사이언스, 모더나, 화이자 등 글로벌 제약사의 이름이 언론에 자주 오르내리고 있다. 이들 글로벌 제약사에게는 신약개발이 생명이지만, 신약개발의 과정은 길고도 지난하다. 개발후보물질 탐색부터 규제당국 승인으로 이어지는 길고 긴 시간을 인내해야 한다. 리스크 테이킹을 하지 않고서는 성공할 수 없다. 신종플루 치료제 타미플루, 에이즈 치료제, 코로나19 치료제 렘데시비르로 알려진 제약사 길리어드 사이언스의 2019년도 연구개발비 지출액은 약 10조원에 달했다. 이 회사의 매출액은 약 24조로 삼성전자 매출액의 10분의 1인 데 비해 연구개발비 지출액은 삼성전자의 절반이나 된다. 화이자나 노바티스와 같은 글로벌 제약사의 2019년 연구개발비 지출 규모도 길리어드 사이언스와 크게 다르지 않다. 모더나는 코로나19 백신 개발에만 2조원의 연구개발비를 지출했다고 알려져 있다.
이렇듯 성공확률이 낮음에도 불구하고 대규모의 연구개발투자를 해야 하고 제품개발에도 매우 오랜 시간을 투입하는 제약회사의 경우, CEO의 성과에 대해 이사회에서 어떻게 평가하고 보상해야 할까? 세계 최고의 바이오 제약기업인 암젠은 CEO 현금 보너스 결정을 위해 사용되는 성과지표(KPI)에서 약 30%의 가중치가 ‘신약 파이프라인 성과’에 부여된다. 10년에서 15년이 걸리는 신약개발과정을 감안할 때 현재 암젠이 최고의 매출과 이익을 올리고 있다면 그 씨앗은 누가 뿌린 것일까? 미국 CEO들의 재직연수는 보통 7년 정도가 중위값이다. 그렇다면 현재 캐시카우 역할을 하고 있는 제품에 대한 연구개발은 현직 CEO 재임 기간이 아닌 전임, 혹은 전전임 CEO에 의해서 결정되었을 가능성이 크다.
재무성과만으로 보상한다면 평가 기간의 미스매치 문제가 생기게 된다. 이처럼 전문경영인 경영체제에서 흔하게 나타나는 단기성과주의
Managerial myopia
를 방지하기 위해서는, 미래를 위한 숙제를 얼마나 잘 수행하고 있는지를 평가하는 ‘미래지향지표’를 세밀하게 평가할 필요가 있다.
공정한 보상방안
앞서 설명한 다양한 지표를 바탕으로 성과를 측정했다면, 이제 어떻게 보상해 줄 것인가가 남는다. 가장 강력한 성과보상 도구로 실리콘밸리 혁신의 엔진으로 불렸던 스톡옵션을 한번 살펴보자.
우리나라 서학개미들이 가장 좋아하는 회사 테슬라의 2018년도 공시자료를 보면 머스크의 보상구조를 잘 알 수 있다. 머스크의 기본급은 56,000불에 불과하지만(지금은 기본급을 한푼도 받지 않는다), 2018년에 부여받은 스톡옵션의 공정가치는 약 23억 달러(한화로는 무려 2조 6천억원)로 공시돼 있다. 2018년 초 테슬라 이사회는 테슬라의 미래를 이끌 머스크에게 사상 최대의 스톡옵션 인센티브를 부여하기로 결정했다.
2018년에 부여된 막대한 성과보상은 2020년 8월 말 액면분할 이후 수치로 조정하면 최대 10년 기간 동안 최대 약 1억주의 테슬라 보통주를 구입할 수 있는 스톡옵션으로만 이루어져 있다. 이 스톡옵션은 12개의 개별 차수로 나뉘어 있는데 각 차수마다 840만주의 주식을 행사가격 70불에 매입할 수 있는 권리를 부여했다. 흥미로운 것은 머스크의 스톡옵션은 시간이 지나면 저절로 행사 가능해지는 게 아니라 단계별 시가총액 목표, 그리고 매출액과 조정 현금흐름
EBITDA
목표까지 달성해야만 비로소 행사가 가능해지는 성과연동형 옵션이다. 장기간, 단계별로 성과를 내야만 행사할 수 있다. 시간이 지나며 경영능력과는 상관없는 행운으로 주가가 상승하고 그 덕에 머스크가 보유한 스톡옵션을 행사해 막대한 차익을 얻는 상황을 이사회가 미리 막은 것이다.
반면 우리나라에서 최근 큰 문제가 되었던 카카오페이 경영진의 스톡옵션 행사와 매각은 완전히 다른 경우이다. 류영준 카카오페이 전 대표가 카카오페이 상장 후 단 1달만인 2021년 12월 초, 부여받은 스톡옵션 23만주를 행사, 매각한 후 무려 457억원을 벌어들여 국민들의 공분을 샀다. 457억원은 올해 시간당 최저임금 9,160원을 적용하면 한 사람이 하루 8시간씩 쉬지 않고 1709년 동안 일해야 벌 수 있는 큰 돈이고, 주몽이 고구려를 건국할 때 일을 시작한 사람이 조선 숙종 말기까지 일을 해야 다 벌 수 있는 금액이다.
작년 11월 카카오페이 기업공개 후 9만원의 공모가는 한때 23만원까지 치솟았다. 류 대표는 12월 8일 5,000원의 행사가격으로 스톡옵션을 행사한 후 20만 4천원에 무려 23만주를 매각했다. 기업공개 후 거의 따상을 기록한 카카오페이의 주가상승은 경영진의 경영 노력과는 별 상관없는 외부적 원인에 기인한 것이다. 당연히 불어오기로 되어 있던 바람에 바닥에 떨어진 열매를 ‘줍줍’한 것이다. 주주들의 카카오페이 기업가치에 대한 밸류에이션이 기업공개 후 주가에 반영된 것이니 자신의 경영 노력과 능력에 기인한 것이라고 카카오페이 경영진은 항변하고 싶겠지만, 누가 CEO로 있었더라도 아마 주가는 똑같이 올랐을 것이다.
스톡옵션은 기업공개 후 최고경영진의 주식 의무보유기간 적용을 받지 않는 점을 이용해 류 대표와 다른 경영진들이 상장 1달 만에 스톡옵션 행사로 취득한 주식을 매도, 현금화한 후 카카오페이 주가는 1달간 거의 반토막이 났다. 카카오페이 경영진의 일부가 사퇴하는 것으로 마무리됐지만 이 사례는 성과와 보상을 강력하게 연계하는 성과보상의 첨단 도구가 얼마든지 경영진의 탐욕을 위한 불공정한 수단으로 악용될 수 있다는 것을 보여준다.
MZ세대가 원하는 성과 측정 방식과 보상
기업 사례는 아니지만 작년도 삼성라이온즈 야구단의 새로운 연봉체계를 흥미롭게 봤다. 과거 5년 동안 삼성이 가을 야구, 즉 플레이오프전에 진출하지 못했는데 작년 정규시즌 2위를 차지하고 6년 만에 가을야구에 진출했다. 새 연봉제의 핵심은 ‘스스로 자신의 연봉체계를 선택한다’는 것이다.
연봉제를 적용받을 수 있는 23명의 선수에게 카페테리아처럼 메뉴를 줬는데 메뉴가 기본형, 목표형, 도전형 3개다. 기본형은 말 그대로 연초 결정된 고정연봉 그대로 가는 것, 목표형은 고정연봉의 90%를 기본급으로 주고 나머지는 개인별 성과목표 달성 후에 덜 준 10%의 몇 배를 보너스로 주는 것, 도전형은 고정연봉의 80%만 주고 개인별 성과목표를 달성하면 덜 준 20%의 몇 배를 보너스로 주는 것인데, 절반 이상의 선수들이 2와 3을 골랐다.
프로야구에서 연봉 제도는 한번 결정되고 나면 시즌 중에는 동기부여할 방법이 마땅치 않다. 그리고 중요한 것은 팀의 최종성적에 의해 선수 개인 보너스가 결정되는 것이 아니라 개인별로 전체 팀 성적과 직결되는 구체적인 3~4개의 개인성과목표(예를 들어 포수의 도루방어율 등)를 부여하고 그 달성 여부에 따라 성과보너스 금액이 달라진다는 것이다.
이 사례는 첫째, 획일적인 보상제도가 아닌 개인 선호가 분명한 MZ세대 직원 개별 맞춤형 보상제도를 자율적으로 선택하게 한 점, 둘째, 팀 성과와 연동된 보상이 아닌 팀 성과에 대한 개인의 기여도를 측정하는 성과지표를 선정하고 목표달성 여부를 보상에 연동한 점에서 MZ세대가 원하는 개인성과의 측정을 보상에 연계하는 시도가 돋보이며 기업에서도 벤치마킹할 수 있는 흥미로운 사례라고 본다. 최근 핀테크 스타트업 핀다에서도 연봉 중 고정급과 성과급 비율을 직원들에게 자율적으로 선택하게 함으로써 보상의 수용성과 동기부여를 높인 사례가 있다.
MZ세대 직원들과 회사 경영진의 직원 보상과 성과급을 바라보는 첨예한 시각차를 감안하면 이제 매년 1월 말, 2월 초면 논란이 되는 성과급 논란은 회사 이름만 바뀔 뿐 연례행사가 될 가능성이 높다. 내 마음 같은 사람은 없다. 지혜, 역지사지, 양보, 소통, 타협 같은 가치가 중요해지는 시점이다.
[임진환 교수’s 영업 이야기] 영업직원 동기부여 방법6: 인센티브 제도의 고려 사항
금전적 보상은 영업직원을 위한 동기부여의 가장 강력한 방법이라고 할 수 있다. 특히 영업직원의 실적에 따라 지급하는 인센티브는 우수한 영업직원을 채용할 수 있는 금전적 보상의 수단이다. 다양한 기업에서 CEO보다 더 많은 보상을 받는 영업직원을 볼 수 있다. 그 영업직원은 목표 대비 실적을 초과 달성함으로써 거액의 인센티브를 받은 것이다.
우수 영업직원을 유치하고 유지하고 매출과 손익 등 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있는 인센티브 제도는 효율적이고 효과적인 동기부여 방법이다. 단 인센티브 제도를 운영할 때 몇 가지 고려해야 할 것이 있다.
첫째, 적용하려 하는 기업의 문화를 고려해야 한다
서구에서 시작한 인센티브 제도는 기본적으로 개인별 인센티브 제도를 원칙으로 한다. 목표를 팀으로 부여하지 않고 보상도 개인별로 보상한다. 철저하게 영업영역과 목표를 구분해 개인별로 부여하고 보상도 자기의 영업영역에서 나온 성과를 기초로 지급한다. 누구의 기여로 이 성과가 나왔는지에 관한 주관적 평가를 배제하는 것이다. 자기 영업영역에서의 성과인데 타 영업직원의 기여로 되었다고 하더라도 이 보상은 자기의 것이다. 주관적 평가가 들어가면 돈이 관련되어 있어 옳지 않은 상황을 만들 수 있기 때문이다. 기업의 문화가 개인별 성과보다는 팀웍을 중요시 한다면 개인별 인센티브는 적용하지 않거나 개인별 인센티브와 팀 성과급을 혼합해 적용하는 것이 맞을 수 있다. 개인별 인센티브가 좋은지, 집단별 성과급이 맞는지 정답은 없다. 기업의 전통과 문화를 바탕으로 시장 환경과 기업 전략을 고려해 적절하게 적용해야 할 것이다. 미국에서 실시한 한 설문조사에 의하면 미국 기업들의 80% 정도가 매년 인센티브 제도를 바꾸고 있는 것으로 나타났는데, 이 또한 한번 정한 인센티브 룰이 계속될 수는 없다는 것을 증명해 준다.
둘째, 공정한 목표 설정과 공정한 평가를 해야 한다
인센티브는 목표 대비 성과에 기준해 지급하기 때문에 인센티브를 많이 받기 위해서는 성과를 높이는 방법도 있지만 분모인 목표를 줄이는 방법도 있다. 목표를 가능한 적게 받는 것이 성과를 많이 내는 것보다 쉽다는 것을 영업직원은 안다. 따라서 목표를 배분하는 연초에 공정하게 객관적인 방법으로 목표를 배부해야 한다. 이는 여러 가지 자의적인 요소가 개입될 수 있기 때문에 타 부서에서 관리하는 것이 운영상 맞다. 지난 몇 년간의 실적과 올해의 시장 사이즈, 회사의 목표의 총 합계 등을 고려해 최대한 객관적이고 공정하게 배정되어야 한다. 평가도 자의적인 부분이 들어가지 않게 객관적으로 수행되어야 하며, 평가에 대한 합의가 객관성을 보여줄 수 있는 타 부서와 상위 관리자에 의해서 함께 수행되어야 한다. 인센티브 제도를 만들어 놓고 공정하게 운영하지 않으면 훌륭한 인재가 떠난다. 인센티브를 만드는 이유는 승부사 정신을 배양해 더 많은 성과를 내게 하기 위함인데 탁월한 인재가 회사를 떠나게 할 수도 있는 것이다. 옳지 않은 평가에 지속적으로 노출되는 유능한 인재는 공정하게 평가하는 기업으로 이직을 결심하기도 한다. 인센티브 제도를 만드는 것보다 공정한 운영이 더 중요하다. 만약 공정하게 운영하지 못할 것 같으면 차라리 인센티브 제도를 운영하지 않는 게 나을 수도 있다.
셋째, 기업의 전략과 인센티브 제도는 연계되어야 한다
기업의 전략과 개인별 인센티브 전략은 반드시 연계되어야 한다. 장기적인 기업의 전략이 인센티브 제도에 적용되어 같은 방향으로 움직이게 해야 한다. 기업의 전략이 바뀌면 인센티브 제도도 변화해야 하는데, 기업의 전략은 매년 변경될 수 있기 때문에 인센티브 제도도 그에 맞게 변해야 한다. 개인별 인센티브 제도는 회사의 재무 전략과 연계되어야 한다. 매출, 이익, 시장점유율, 성장률 등의 재무 목표와 일관성을 가져야 한다. 매출과 이익이 줄었는데도 불구하고 인센티브 총 지급액이 늘었다면 이 인센티브 제도는 잘못 설계된 것이다.
넷째, 객관적이고 단순해야 한다
인센티브 제도는 객관적이고 단순해야 한다. 계량화가 어려운 측정 지표는 공정한 평가를 어렵게 하고, 공정한 평가가 되지 않는다면 개인별 평가와 보상은 아무 의미가 없다. 또한 측정지표가 복잡하고 어려워 영업직원이 이해하기가 어렵다면 이 제도도 기업에 도움이 되지 못할 것이다. 매일 전투에 나가는 영업직원이 복잡한 측정 지표를 공부하며 실적을 내기는 어려울 것이다. 모순 관계인 두 측정 기준이 영업직원의 인센티브 평가 지표가 될 수도 있다. 합리적이고 과학적인 인센티브 평가 지표를 만들려다가 의미 없는 지표를 양산할 수 있다.
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