인사 평가 항목 | 중소규모 스타트업에서 직원 기여도에 따라 인사평가하는 방법! 10489 좋은 평가 이 답변

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부서장 중심의 평가가 아닌, 직원 기여도를 수치로 산출하여 평가하는 방법을 소개합니다.
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인사 평가의 결정 방법: 나를 평가하는 기준은 무엇인가?

① 구체적인 업무 능력 · 1. 판단력 · 2. 지도력 · 3. 절충 능력 · 4. 지식 능력 · 5. 기획력 · 6. 이해력 · 7. 계획 능력.

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주제에 대한 기사 평가 인사 평가 항목

• Author: 기획자 데이먼
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• Date Published: 2020. 12. 11.
• Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=-2hFLJQ1oDc

직원 불만족을 줄여주는 기업 인사평가 방법

향후 승진과 연봉 상승의 결정적인 요인이 되는 인사평가는 ‘평가’라는 명칭에서 풍기는 뉘앙스와는 달리, 어디에나 통용되는 기준이 있지는 않습니다. 인사제도에 따라서 혹은 CEO의 경영철학에 따라 회사의 경영 목적에 따라 평가의 항목도 달라진다는 점이 특징입니다.

따라서 자칫하면 인사평가에 대한 결과에 대해 근로자들이 납득을 하지 못하고 불만을 품는 일도 얼마든지 생길 수 있죠.이런 경향이 얼마나 흔한지 알아보려면 포털 기사 검색란에 ‘직장인 인사평가’라는 키워드를 넣어 조금만 훑어보는 것만으로도 충분합니다.

2017년 대한상공회의소에서 진행한 인사평가 관련 인식조사에서는 대상 직장인의 75%가 조직의 인사평가에 회의적인 반응을 보였는데요.

한 취업포털이 2019년에서 같은 내용으로 조사한 경우에도 과반이 넘게 현재 다니는 회사의 인사평가 제도에 불합리한 부분이 있다고 판단하는 것으로 나타났습니다.

기업이 근로자가 얼마나 자신의 역할에 제대로 임하고 있으며 성과가 좋은지 점검하기 위해 도입한 인사평가 제도, 과연 최선의 방법일까요?

모두가 100% 공감하는 인사평가는 환상에 불과

객관성 부족한 인사평가 vs 우열 검증이 아닌 개선을 위한 피드백

▶보유 능력: 지식, 체력, 이해력, 판단력, 결단력, 개발력, 창조력, 기획력, 지도력, 통솔력, 섭외력…

▶발휘 능력: 규율성, 책임성, 협조성, 적극성, 일의 질, 일의 양, 업무 수행도…

꽤 고전적인 인사고과 기준 항목으로 꼽히는 요시카와 교수의 능력 개념입니다. 1980년에 공개된 만큼 역사가 꽤 깊은데요. 40년이 지난 현재에도 인사평가 제도를 운용하는 기업 중 적지 않은 비율이 비슷한 느낌으로 근로자를 평가하고 있습니다.

그러나 잠시 멈추어 생각해보시길 바랍니다. 객관적인 듯한 인사평가 요소들이 사실은 굉장히 주관적이며 심지어는 측정 자체가 불가능하게 느껴진다는 결론이 나오지 않으신가요?

시험이라면 문제당 객관적인 채점 점수가 배정된다지만 근로자 한 명이 회사에 기여하는 정도와 개인적인 역량까지 데이터화하여 줄 세우기를 하기란 얼핏 들어도 합리적으로 보이지 않습니다.

그래서일까요? 꽤 많은 국내외 기업들이 딱딱하고 불합리하게 보이는 인사평가 제도보다는 피드백형과 성과형 문화로 옮겨가는 중입니다.

” 상급자가 하급자의 능력의 우열을 가르는 인사평가

VS

각 근로자가 서로의 업무를 피드백하는 성과평가”

여러분의 기업은 어떤 선택을 하셨나요?

구글의 경우 해마다 2회씩 약 6명의 동료를 근로자 본인이 평가하며 잘했거나 부족한 일에 대해 서술하는 것으로 알려졌습니다. 여기서 중요한 대목은 동료 직원에게 어떤 도움을 건넬 수 있는지에 대한 의견도 첨부한다는 부분입니다.

투자은행 골드만삭스 역시 2016년, 숫자로 진행하던 인사평가를 끝내고 성과에 대한 꾸준한 피드백을 공유하는 것으로 시스템을 재정비하겠다고 공표하였습니다.

국내에서는 카카오커머스가 좋은 사례인데요. 2019년, 카카오로부터 물적 분할을 한지 1년이 지난 시점에 핵심평가기준(KPI)이나 핵심 결과 지표(OKR) 모두 사용하지 않으며 인사평가 제도를 폐지하겠다고 밝혔습니다.

대신 개인의 노력을 복합적으로 고려하는 방식으로 제도를 개편할 계획이라고 덧붙였습니다.

그래도 인사평가를 해야겠다면 ‘이렇게’

불만족을 줄이는 4가지 인사평가 테크닉

인사평가를 근로자 친화적이고 혁신적으로 바꿔야 한다는 목소리에는 공감하지만, 한편으로는 손바닥 뒤집듯 기존의 시스템을 바꾸기 어렵다고 호소하는 회사도 상당할 텐데요.

점진적인 제도 개선 방법을 찾고 있는 경영자에게 도움이 될 만한 팁을 공유하고자 합니다. 애초에 고전적인 인사평가의 단점을 조금만 비틀어 불만족스러울 만한 부분을 줄이는 데에서 시작합니다.

1. 모두가 납득할 수 있는 목표를 정하고 ‘절대평가’를 진행하세요.

직장인들이 회사 인사평가에 가장 불만족하는 이유로 ‘제도의 미흡함과 허술함’, ‘인맥 위주 평가’ 등을 꼽는다는 사실을 기억하시길 바랍니다.

2. 목표 실행에서 생기는 어려움에 대해 주기적으로 ‘피드백’을 주고받으세요.

향후 절대평가에서 아쉬운 결과를 얻었더라도 근로자가 피드백을 상기하며 다음 평가에 대비하는 동기부여를 줄 수 있습니다.

3. 부하-동료-상급자가 서로를 평가하는 ‘다면평가’를 도입하세요.

위에서 아래, 즉 수직으로 내려오는 하향식 평가가 아닌 부하 직원이 상급자를, 동료 직원 서로를 자유롭게 평가하는 ‘다면평가’를 통해 소수의 관리자가 진행하는 것보다 객관적인 결과를 도출해낼 수 있습니다.

실제로 국방부, KEB하나은행, 삼성전자 등이 다면평가제를 시범 도입 혹은 부활시켜 시행하는 중입니다.

4. 평가 결과는 향후 기업 목표 수립에 적극 활용하세요.

인사평가는 단순히 누가 못하는가를 따져 벌을 주는 것이 목적이 아닙니다. 절대평가에서 다소 낮은 평가를 받은 직원들에게는 업무 코칭 및 피드백을 통해 부족한 부분을 개선할 기회를 제공해 주세요.

직원에 대하여 평가도, 피드백도 없는 기업은 무사안일주의에 빠지기 쉽습니다. 급진적인 인사평가 제도 폐지가 부담스럽다면 기존의 제도에서 미흡하거나 불만족이 큰 부분을 고쳐나가는 변화를 선택하시길 바랍니다.

“우리 회사 인사관리가 고민인가요? 지금 바로 클릭!”

인사 평가의 결정 방법: 나를 평가하는 기준은 무엇인가?

조직에서 일하고 있다면 자신의 인사평가가 어떻게 정해지는지…… 또, 그 기준이 무엇인지 궁금할 때가 있다.

먼저 인사 평가는 크게 3가지 측면에서 직원을 평가한다.

첫 번째는 평소의 행동이나 일에 대한 자세 등을 보는 행동 평가. 두 번째는 일솜씨와 결과를 보는 성적 평가. 세 번째는 그 사람이 가지고 있는 역량과 능력을 평가하는 능력 평가.

일반적으로 행동 평가는 ‘인사 고과표’에 평가된 급여 기본급에 반영된다. 성과 평가는 ‘실적’으로 평가되며 상여금에 반영된다.마지막으로 능력 평가는 ‘능력 고과표’에 평가되어 진급이나 승진에 반영된다.

이번에는 직장인으로서 꼭 알아야 할 인사 평가가 정해지는 방법, 기준에 대한 일반적인 내용을 설명합니다.

1. 일은 제대로 하고 있는가?

“행동 평가”

① 구체적인 지침이 되는 “평가 항목”

게으름을 피우고 있는가? …인사 평가란 말을 들었을 때 가장 먼저 생각나는 말이다.

지각하지 않고, 정해진 시간에 출근하고, 주어진 업무를 제대로 해내는 것은 월급을 받는 일의 전제 조건이다. 그러니 이런 것들이 평가에 영향을 주는 것도 당연한 일이다.

회사는 일을 시킬 때 필요한 것을 준비하고 이것을 ‘인사 고과표’에 정리한다. 이것이 이른바 ‘평가 항목’이라 하는 것으로 반년 또는 1년 동안 항목에 따라 평가한다.

구체적인 항목은

1. 규율성(정해진 규칙을 지키고 작업을 진행하고 있는지) 2. 협조성(직장 동료와 관련된 사람들과 함께 할 수 있는지) 3. 적극성(지시를 기다리지 않고 자발적으로 일에 종사하고 있는지) 4. 실무 수행능력(담당으로 정해져 있는 업무를 확실하게 해내고 있는지) 5. 지도-원조(후배나 동료 또는 관련된 사람에게 도움이 되는지) 6. 책임감(주어진 업무나 책임을 끝까지 수행하는지)

……이와 같다.

위에서 말했던 “게으름을 피우고 있는가?”는 규율성에 해당하는 것으로 ‘정해진 규칙을 지키고 작업을 진행하고 있는지’ 등이 구체적인 평가 항목이 된다.

② 기준이 있어야 비로소 “평가 가능”

평가 항목만 있어서는 인사 평가를 할 수 없다. 평가 기준이 있어야 비로소 실제 인사 평가가 가능하게 된다.

그리고 이 평가 기준은 “정해진 규칙을 지키고 업무를 진행하고 있는가”라는 질문에 대한 답이 단순히 ‘YES or NO’라면 너무 극단적이 되므로, 가급적 세분화된 질문으로 정확한 평가가 반영되도록 설계한다.

평가 항목도 ‘정해진 규칙’만으로는 불명확해지기 때문에 회사 사정에 맞게 세세한 작은 항목까지 만드는 경우가 많다.

“출퇴근 시간을 지키고 있는가” “각종 제출물의 기한은 지켜지고 있는가” 등이 있다면 회사가 추구하는 규율성이 무엇인지 보다 알기 쉬워진다.

그리고 여기에 대한 평가 기준으로 예를 들어 <잘한다. 그럭저럭. 보통. 별로 못한다. 아주 못한다> 와 같은 5단계로 나눠 평가하는 것이 구체적인 기준을 제시한다.

③ 비교할 수 있는 점수화

“잘한다는 5점, 그럭저럭 보통은 4점, 보통은 3점…” 이렇게 점수화를 해나가면 어떤 항목에서 몇 점을 받았는지 알 수 있는 규율성의 총 점수가 나온다.

왠지 너무 진부한 방식이라 생각할 수 있지만 이것마저 하지 않으면 직원간의 비교가 너무 힘들어진다.

A씨는 성실하고 ‘규율성’이 높지만, 온순한 성격으로 적극성이 부족하다.

그러나 B씨는 ‘책임감’이 강하다. 하지만 협조성이 결여되어…… 이런 것을 비교하기에는 점수 방식이 사실 가장 빠른 방법이다.

일단 점수화를 만들면 나중에 급여에 반영시키기도 쉬워진다. 가령 총점 100점을 만점으로 <100~90점을 A존, 89~70점을 B존, 69~50점을 C존...> 이렇게 하고, A존의 사람에게는 \○○○○, B존의 사람에게는 \○○○○ 로 정하면 승급 총액을 회사 예산에 따라 인사 사정에 근거한 승급액으로 결정할 수 있게 된다.

2. 매일 노력의 결과로 어떤 성과를 냈습니까?

<실적 평가>

가장 먼저 언급한 행동 평가는 업무 프로세스를 중시한 평가이다. 이번에 말할 실적 평가는 실제로 눈에 보이는 성적과 솜씨를 본다.

“열심히 했지만 성과는 나오지 않았다”와

“열심히 해서 성과를 냈다”

…….이 둘의 차이는 특히 비즈니스 사회에서 큰 차이가 있다. 학창 시절이라면 “성과는 내지 못했지만 노력은 했다”는 나름의 평가 기준이 있지만, 실제 사회에서는 “결과가 나오지 않으면 방법에 문제가 있는 것은 아닌가?”라는 말을 들을 수 있다.

① 성과 목표의 설정

영업이나 판매 계열이면 좀더 쉽게 이해하겠지만, 이 두 직종은 반드시 수치 목표 설정이 정해져 있다.

이른바 사업 목표 예산이나 판매 목표라 말하는 것들이다.

1. 목표 절대 금액 – 이달의 영업 목표액은 \○○○○

– 이번 달 판매 대수는 1명 당 100대

– 월평균 계약 건수는 1명 당 5건 2. 전년 대비 목표 설정 – 당기 목표는 전년 대비 110%의 매출 성장

– 올해의 캠페인 목표는 전년 대비 5% 이상

– 신규고객 확보 목표는 전년 대비 3% 이상

사무실 계통도 나름 각각의 업무 내용에 따라 개별적인 초점에 맞추어 질이나 양을 목표로 설정한다.

1. 작업 속도, 납기 관리

2. 업무 실수 줄이기, 정확도 향상

3. 업무 레벨 업을 위한 개선 제안

4. 업무 개선에 대한 의견 제시

② 평가 기준은 목표의 달성도

1. 절대 목표 수치의 달성도

– 목표 달성도 120% 이상은 A존, 119~110%는 B구역, 109~100%는 C존, 목표 미달성으로 99~90%는 D존… 하고 있는 영역마다 상여액을 설정한다. – 전년 대비 목표 달성도

(…위와 비슷한 방식으로 설정)

……등의 수치 기준도 회사마다 정해져 있다. 그리고 당연하지만 사무직 계열도 업무 사정에 따라 그 기준이 작성되어 있다.

3. 매일의 노력과 개발 능력을 UP하고 있습니까?

<능력 평가>

위에서 말한 2가지, 행동 평가와 실적 평가가 ‘발휘되는 힘’이라면, 마지막으로 말할 능력 평가는 ‘가지고 있는 능력, 힘을 기르는 능력, 개발하는 능력’을 뜻한다.

업무에 도움이 되는 힘이 발휘되려면 우선 “가지고 있는 능력”이 얼마나 중요한지 말할 필요도 없다.

① 구체적인 업무 능력

1. 판단력

2. 지도력

3. 절충 능력

4. 지식 능력

5. 기획력

6. 이해력

7. 계획 능력

… 등. 회사나 조직에서 일할 때 필요한 능력은 여러 가지가 있다. 이렇게 열거해도 당연히 실제 업무 현장에서 의미하는 바는 모두 다르다. 그래서 행동 평가와 마찬가지로 현장에 따라 세세한 항목을 정하는 것이 일반적인 방법이다.

“판단력…… 상황에 따라 최선의 생각과 방법으로 대처할 수 있는 능력을 가지고 있다. 모아 놓은 필요한 정보에서 문제점을 파악할 줄 안다”

“절충 능력…… 일을 수행함에 있어 관련된 사람이나 조직을 설득, 실행하는 능력이 있다”

일반적으로 이런 해석 방법을 따르지만 회사에 따른 이해는 크게 달라질 수 있다. 때문에 회사에서도 능력 평가는 이에 맞는 수치화를 만들고 평가하는 것이 매우 힘들다.

② 평가 기준

평가가 어렵다면, 그 능력이 있는지 없는지의 기준을 알 수 있는 방법도 더욱 어려워진다. 이럴 때는 다음과 같은 방식을 따르는 경우가 많다

예를 들어,

“판단력의 기준…… 어려운 문제의 발생 원인과 배경을 충분히 분석, 이해하고 한정된 시간 속에서 조직이 원하는 방향에 맞춘 결론을 이끌 수 있다”

라는 평가 항목이 있다고 가정하자.

이것을 를 최고의 평가로 하여 밑에서부터 와 같이 단계에 하락에 따른 평가 방법으로, A를 기준으로 E까지 떨어뜨리는 방법을 쓴다.

만일 D를 평가 받았다면 이에 대한 설명으로, “일상 업무에서 발생하는 경조의 문제에는 대처할 수 있지만 예외 사항에 대해서는 당황하기 쉽다. 특히 발생한 문제의 원인과 배경을 분석하지 않고 즉흥적으로 대응하는 점이 있다” 정도가 쓰여질 수 있다.

③ 평가 면접의 필요성

위에서 말한 ‘판단력의 기준…… 어려운 문제의~~”의 평가로 를 받은 직원의 기분은 어떨까?

아마 “도대체 어디가 부족하다는 거지? 왜?”라는 의문이 먼저 나올 것이다. 그래서 능력 평가는 진급이나 승진에 반영하고 또한 본인의 향후 개발에 큰 영향을 미치는 소위 평가 면접 방식을 통해 평가 및 피드백을 받는 회사가 점점 늘어나고 있다.

행동 평가 및 실적 평가는 각 연도별로 비교적 단기간에 걸쳐 평가 받지만, 능력 평가는 오랜 경험과 노력으로 점자 성장하기 때문에 면접을 통해 아까와 같은 질문에 차분하게 답하는 것을 인정받아 평가를 받는 방식이다.

④ 부하를 평가하는 상사의 능력과 인사부 체크

수치화 할 수 없다고 판단되는 것은 항상 함께 일하는 부하를 보는 상사에게 맡길 수 밖에 없는 실정이다.

그래서 상사가 될 사람은 부하 평가와 더불어 향후의 지도 육성이 가능한 사람이 아니면 안 된다. 그러나 안타깝게도 부하는 상사를 선택할 수 없다.

그래서 회사는 직속 상관뿐만 아니라 그 위의 상사, 또 그 위의 상사, 마지막으로 인사부까지 다면적인 평가를 하는 ‘상사의 레발 확인’도 겸해야 한다.

하지만 회사 경영자는 이를 모두 할 수 없기에, 특히 진급이나 승진같이 회사 경영에 영향을 미치는 부서 간 조정 및 진급, 예산 관리도 포함한 마지막 결정은 인사부에 위임한다.

4. 직능 단계에서 평가 항목과 기준이 바뀐다

이상이 인사 평가 결정 방법과 기준이 되는 기본적인 흐름이다.

그러나 잊어서는 안 되는 것이 평가의 대상이 되는 직원의 직능 단계이다. (※직능: 직무를 수행하는 능력)

이 직능 단계라는 것은 이해하기 쉬운 표현으로 사원, 대리, 과장, 차장…… 등 직원의 직급을 말한다.

일반적으로 생각해봐도 신입 사원과 입사 10년 차 직원은 당연히 기대하는 수준이 다르다.

이 글의 처음에도 말했듯이 “규율성”은 회사의 대한 배경이 얕은 신입 직원에게 평가할 수 있는 부분이지만, 회사를 다닌 지 10년 된 직원에게 묻는 것은 굉장히 어색하다. 이런 직원에게는 그 직원에 등급에 맞는 “직장 동료와의 협동심은 있는가” 라는 평가 항목이 더 어울린다.

그리고 이 경력 사원과 임원은 또다시 차이가 있다. 예를 들어,

“스스로를 돌보고, 높은 목표를 위한 행동을 하고 있는가” 또, 협조성에서는 “주위에 영향력을 발휘하고 규율 잡힌 직장 만들기의 실현을 노력하고 있는가” 등이 임원에게는 어울리는 평가 항목이다.

인사 평가의 결정 방법을 알고 업무에 활용하자

인사 평가는 직원의 의욕을 키우는 것 외에도 인재 육성을 근본으로 나아가 경영의 근간과 관계되는 문제이므로 당연히 기업이나 조직에 의해 다양한 노력이 기울어지고 있다.

이번에 소개한 것은 어디까지나 극히 표준적인 형태이다.

평가를 받은 직원 입장에서는 어떻게 해달라고 말하는 것은 어렵지만, 일단 그 구조를 알고 그 안에서 자신이 어떻게 일을 해나간다면 결과는 달라질 수 있다.

기업 인사평가 기준

인사평가라 불리는 직무수행평가는 정해진 기간 동안의 업무를 평가하고 서로가 다음 방향을 결정하는 중요한 자리다. 최대한 공정한 평가가 이뤄져야 하기에 정확한 일들을 기록하는 것이 필요하다. 하지만 회사 가치관에 따라 또 다른 관점이 있는데 그 부분에 대한 이야기를 나눈다. 아래는 직원에게 나눈 기업 인사평가에 대한 내용이고 그대로 공유한다.

인사 평가 기준에 대한 내용이기에 모든 직원 시간 내서 자세히 읽어보시길 바랍니다.

인사평가 기준은 사람에 대한 가치관에서 출발합니다. https://brunch.co.kr/@gloryk/7

브리지임팩트 인사평가 개요

모든 기준에 완벽한 사람은 없겠지만 인사평가가 있는 이유는 사람에 집중하고 가치를 연결하고 문제를 풀려는 이들의 삶을 존중하기 때문입니다. 재계약이 있을 경우, 100%까지는 아니어도 아래의 내용이 최대한 반영되어 결정됨을 알려드립니다. 업무 실력도 중요하지만 태도가 더 중요합니다. 업무를 잘하는지 여부만을 보자면 외주를 주는 것이 더 나을지도 모릅니다. 어떠한 사람들과 같이 일하며 함께 이루어 나가는 것에 대한 기쁨을

더 큰 가치 기준으로 삼고 있습니다.

대표와 상급자라고 평가 기준에 완벽하지 않습니다. 하지만 생각의 방향이 같은지 아닌지는 큰 차이를 가져옵니다. 평가 내용은 기획자, 디자이너, 팀장, PD, 임원, 사원 등 회사 구성원 전체의 역량을 폭넓게 정리한 내용입니다. 그리고 연봉은 오르는 것이 일반적이겠지만 그대로이거나 삭감될 수도 있습니다. 회사가 진행하는 프로젝트와 환경, 개인 태도, 업무 생산성 등 다양한 면에서 협의하고 결정하게 됩니다.

아래 내용이 대부분 충족된다면 연차에 상관없이 긍정적인 결과를 얻게 됩니다. 그러나 모두 충족하지는 못할 수도 있음을 인지하고 보기를 바랍니다. 누군가는 5가지를 하고 있기에 지금의 상황을 유지하는 것입니다. 아래

글을 읽고 나는 기회가 없었다고 느껴지면 ‘내게도 기회를 주세요’라고 어필하면 더 적극적으로 기회를 만들어 드립니다. 그리고 아래에 대한 평가는 임원과 직원이 함께 하게 됩니다. 그것을 평소의 대화로 최대한 많이 듣고자 합니다.

브리지임팩트 인사평가 기준

1. 긍정적으로 소통하는 태도

첫째로는 본인이 세상을 살아갈 때 긍정적으로 살아가고 마음에 복잡함이 없게 하기 위함이고 두 번째는 함께 일하는 직원을 위함입니다. 불편하다는 느낌을 저항하고자 합니다. 상급자와 하급자 또는 동료로부터 감정에 의한 불편함을 느낀다면 그것은 조직이 자유롭게 대화하지 못하게 되는 가장 큰 위험 요소입니다. 살면서 부딪히는 상황은 언제든 있습니다. 하지만 해석을 달리하고 어떻게 소통하며 풀어갈지는 우리 개인의 몫입니다. 그리고 클라이언트와 고객 (누구든), 우리와 만나는 모든 사람에게 온전히 품고 그들을 긍정으로 리드하는 것이 가장 중요한 태도입니다. 불합리한 이야기를 꺼낼 때도 어떻게 대해야 가장 좋은 방법으로 하나의 합일점을 찾아 원하는 방향으로 이끌어내는지는 평소의 태도가 큰 도움이 됩니다. 인격을 모독하는 수준일 때 웃자는 이야기가 아님은 충분히 알 것입니다.

2. 새로운 것을 제안하고 문제를 해결하는 태도

어떠한 일을 앞두고 자신의 경험을 비추어 안된다라는 말보다 그 부분을 해결해서 더 나은 방향으로 이끌어가는 태도가 중요합니다. 마케팅과 영상, 브랜딩 수많은 일들은 모두 기존에 하던 대로 열심히만 하면 도퇴됩니다. 생각하는 힘을 기르고 시대를 읽는 눈을 가지는 것이 필요합니다. 문제가 느껴질 때 회사 프로세스만 이야기해서는 아무런 도움이 되지 않습니다. 자유로운 의사 결정 구조가 주어졌다면 시스템이 아닌 구성원의 역할이 중심이 됩니다. (콘텐츠 아이디어, 일하는 소통 방식, 회사 문화 등 다양한 분야에서의 제안)

3. 개인이 아닌 팀, 그룹, 단체로 움직이는 태도

개인이 잘해서 이루어지는 일은 거의 없습니다. 그렇게 믿고 싶을 뿐인 경우가 많습니다. 실제로는 팀 또는 두세 명의 콜라보가 유의미한 일을 만들어 냅니다. 여기서도 결국 긍정적인 의사소통이 대부분을 차지합니다. 순간순간 변하는 일이 생길 때 서로 잘 받아들이는 태도가 필요합니다.

4. 업무의 완성도와 성실, 책임

같은 내용도 사람에 따라 결과물이 다릅니다. 시간이 없거나 여러 가지 사정으로 좋은 결과물을 만들기 어려울 때도 있지만 평균적으로 스스로의 기준이 높고 다양한 것들을 꾸준히 많이 보는 사람이 완성도가 높습니다. 모든 것의 최종 책임은 대표가 지겠지만 프로젝트에 대한 세부 결과물은 스스로 책임진다는 생각이 더 나은 결과를 얻고 개인도 성장합니다.

5. 프로젝트를 이끌고 일을 나누는 태도

사원, 대리, 팀장 할 것 없이 업무가 있을 때 누가 되든 상관없이 업무를 분배하여 나누고 효율적으로 함께 잘 끝낼 수 있도록 프로젝트를 관리하는 태도를 가집시다. 회사에서는 대리, 팀장, 대표가 되어야 사람을 모으고 업무를 지시하고 그런 분위기보다는 스스로 협의하에 일을 분배하고 도움이 되는 일을 지향합니다. 내가 어떠한 자리기에 무엇을 한다기보다 필요가 보이면 그것을 채워나가는 사람이 되기를 바랍니다.

6. 의견을 말하는 사람

회사는 우선 부정적이든 긍정적이든 이야기를 하는 사람이 필요합니다. 그리고 그것을 어떻게 다른 사람에게 설득할 수 있는지에 대한 태도가 필요합니다. 때로는 열 받는 일에 대해 분노가 일어나면 그것을 적정한 시기에 말하는 사람이 필요합니다. 콘텐츠 아이디어도 동일합니다.

7. 연차보다 트렌드를 읽는 힘

어느 정도 연차에 대한 대우가 필요하고 그렇게 합니다. 하지만 연차가 늘어나면 무조건 연봉이 오른다는 개념은 가지지 않습니다. 1세대 래퍼들이 실력과 내공이 뛰어나도 그 랩은 대중에게 외면당합니다. 반면 어린 래퍼들이 트렌디한 음악을 만들고 랩을 하면 대중들이 선호합니다. 판단은 상사도 하겠지만 고객이 합니다. 어떻게 만들어서 내놓는가 보다 이것이 고객이 봤을 때 어떠한 반응을 가질지를 생각하고 만들어야 합니다. 기획자, 디자이너, PD 등의 타이틀을 버리고 일반인의 시각으로 콘텐츠를 만듭시다.

8. 지금 하고 있는 프로젝트 규모와 단위

현재 작업하고 있는 일의 프로젝트 규모에 따라서도 결과에 영향을 줍니다. 그리고 추가적인 일들이 생겼을 때 어느 정도 업무에 기여할 수 있는지도 중요 사항입니다. 회사에서는 인력을 충원해야 할 때가 있고 지금 상황에서 추가 인력 없이 단기간에 그 일을 진행해야 하는 상황도 있습니다. 업무량은 각자 다르게 생각하고 일하는 속도도 모두 다릅니다. 그리고 회사 전체 일이 한 두 사람에게 몰리는 것을 방지하기 위해 자신의 메인 영역이 아니라도 그 일을 나눌 수 있기를 바랍니다. 나는 A만 하겠다는 주장은 서로 도움되지 않습니다. 우리는 가치를 연결하고 문제를 해결하는 일을 하는 곳입니다.

9. 얼마나 영감을 많이 주는가?

회사에 와서 자기가 할 일만 하고 가야지라고 생각하는 사람이 있고 누군가에게 영감을 주고 서로가 성장할 수 있고 시야를 넓힐 수 있도록 돕는 분들이 있습니다. 억지로 하는 것이 아니라 이러한 것이 일상의 삶이신 분들도 있습니다. 그것이 본인 성장과 시대를 읽고 행하는 것에 도움되기에 권장하는 바입니다.

10. 제안서와 보고서 작성

제안서를 기획하고 방향을 설정하고 페이퍼 작업을 하는 것을 높이 평가합니다. 누군가를 설득할 베이스를 다지고 그것으로 실제로 클라이언트를 설득할 수 있어야 합니다. 이는 대표, 팀장, 사원 누구나 가능하고 실제로 자주 보는 일들입니다. 그리고 보고서와 각종 문서 양식에 능한 것도 긍정적인 평을 하게 됩니다.

진정 객관적인 인사평가 방법을 찾아서

더위에 지친 어느 날. 마트로 수박을 사러 간 당신. 큼직한 수박이 산처럼 쌓여있는 매대 앞에서 선택의 고민에 빠진 당신. 요모조모 수박을 살펴보기도 하고 통통 두드려도 보다가 결국 수박 한 덩이를 고른다. 마침 당신 옆에서 똑같은 고민을 하고 있는 것처럼 보이는 사람 한 명 역시 수박 한 덩이를 고른다. 이때 당신의 머릿속을 스치는 생각.

‘저 수박 맛없을 텐데. 왜 저걸 골랐지? 수박 볼 줄 모르는 사람이네.’

하지만 당신과 마주친 수박 볼 줄 모르는 사람의 머릿속에도 똑같은 생각이 스쳐 지나간다.

‘저 수박 맛없을 텐데. 왜 저걸 골랐지? 수박 볼 줄 모르는 사람이네.’

인사평가의 가장 큰 어려움은 사람이 사람을 평가한다는 것이다. 사실 사람에 대한 모든 평가가 궁극적으로는 사람이 사람을 평가하는 것이기에 많은 오류와 한계점이 있다. 그러나 특정한 지식을 측정하는 경우는 평가 기준이나 방식과 관련해 사람들끼리의 합의가 존재하면 그러한 오류와 한계점을 무시할 수 있다. 하지만 대부분의 인사평가는 사람이 사람에 대해 ‘우열’을 판단하는 것이기에 사람들 사이의 합의된 평가기준이나 방식이 존재하기 어렵다.

왜냐 하면 앞서 수박을 고르는 사례처럼 A에게 잘 한다고 여겨지는 B가 C에게 평가를 받을 경우에는 그러하지 않은 경우가 발생하기 때문이다. 많은 사람들이 평가를 받는 입장이 아니라 평가를 하는 입장이 된다면 자신들은 객관적으로 평가할 것이라고 생각한다. 하지만 가장 큰 오류는 인사평가 자체가 이미 객관적이지 않다는 것에 있다. 사람이 사람을 평가하는 인사평가에서 평가기준은 사실상 평가자 자신이다. 자신의 생각을 기준으로 평가하면서 그것이 객관적이라고 말할 수 있으려면 그 기준을 여러 사람들과 공유해서 합의가 이루어졌을 때야 가능하다. 그러나 그러한 일이 실제로 가능한가?

이러한 이유 때문에 많은 기업들에서는 인사평가에 재무적인 수치를 도입하려고 하고 도입하고 있다. 개인별로 달성한 성과나 지출한 비용 등을 평가 요소로 활용해서 객관적인 평가 결과를 도출하려는 것이다. 그런데 이 부분 역시 치명적인 문제를 가지고 있다. 조직에서 특정한 개인 혼자서 어떤 일을 해서 성과를 달성하는 경우가 얼마나 많이 있는가? 물론 영업 직무를 중심으로 금융 관련 일부 업종에서는 개인별로 성과를 측정하는 것이 가능할 수 있다. 그러나 이는 매우 제한적이며 그러한 업종조차 영업을 지원하는 조직이 있다. 그렇다면 지원 관련 업무를 하는 사람들에 대해서는 어떻게 할 것인가? 지원 관련 부서의 재무적 결과에 대해서 해당 부서에 소속되어 있는 개개인별로 배분할 수 있겠는가?

애초에 조직 내의 대부분 업무가 개인단위로 이루어지는 경우가 거의 없다. 그런데 재무적인 성과에 대해서는 개인별 기여도를 정량적으로 측정할 수 있을까? 팀별 과제의 평가 결과가 A이면 팀원들의 평가 결과는 A를 기준으로 가감이 발생하는 것이 타당하다고 생각할 것이다. 그런데 무작정 특정한 팀원의 평가 결과가 C라고 한다면 다들 이해할 수 없는 결과라고 생각할 것이다.

결국 인사평가에 재무적인 요소를 가져오는 것은 특정한 사람에 대한 평가를 위해서가 아니라 조직 단위의 평가를 위해서 활용하는 것일 수밖에 없다. 그 말은 다시 말하면 인사평가는 사람이 사람을 평가하는 것일 수밖에 없다는 것이 된다. 구조적으로 ‘객관적’이라는 단어를 사용할 수 없는 것이 인사평가다. 객관적이지도 않은 인사평가를 하는 이유가 무엇일까?

사실 인사평가는 승진이나 급여 인상과 같은 보상을 위해 이루어진다. 잘 하는 사람에 대해서는 상을 주고 못 하는 사람에 대해서는 자극을 주거나 벌을 주기 위한 근거로써 인사평가가 실시된다. 여기서 지극히 당연하다고 생각하고 있을 질문을 해 보겠다. 그런데 왜 조직에서는 이러한 신상필벌을 하려는 것일까? 그냥 그런 것 없이 조직이 운영되면 안 되는 것일까? 지극히 극단적인 상황으로 신상필벌이 없으면 조직이 운영되지 않을까? 흔하게 이야기되는 것으로 잘 하는 사람에게 보상을 주지 않고 못 하는 사람에게 벌을 주지 않으면 조직은 망하게 되는 것일까?

일본에 미라이 공업이라는 회사가 있다. 많은 분들이 익히 들어보았을 사례일 것이다. 이 회사는 1965년 창립 이래 한 번도 적자를 내 본 적이 없고 가장 놀라운 것은 연평균 경상이익률이 동종업계 대비 5배 이상을 유지하고 있다는 것이다. 직원에 대한 처우나 복지뿐만 아니라 인사와 관련해서는 더욱 재밌는 사실이 있다. 과장 승진자를 뽑을 때 선풍기로 이름이 적힌 종이를 날려서 멀리 날아간 25명을 승진시켰다. 그리고 이와 관련한 사장의 이야기는 더 대단하다.

“고교 이상의 교육을 받았다면 누구나 회사 간부를 할 수 있다는 게 내 생각이다. 누가 해도 비슷하다면 굳이 골치 아프게 뽑을 필요가 없지 않나.”

( 출처 : TTimes – 야마다 아키오 미라이공업 창업주 이야기 )

한국의 조직에서는 먼 나라 이야기처럼 들릴 수 있다. 그리고 저런 경우는 극히 예외적인 케이스라고 생각할 것이다. 하지만 이를 통해 필자가 진정으로 하고 싶은 이야기는 조직에 신상필벌은 없어도 된다는 것이 아니다. 인사평가라는 것은 그저 신상필벌을 위해 존재하는 것이 아니라는 점이다.

예시로 들었던 미라이 공업에서 하나의 상황을 가정해보자. 미라이 공업에도 관리자 역할을 하는 사람이 있을 것이고 일을 잘 하지 못 하는 사람이 있을 것이다. 그러면 일을 잘 못 하는 사람이 누구라는 사실을 관리자는 모를까? 알고 있을 것이다. 그러나 그 관리자는 한국 대부분의 조직과는 다르게 행동할 것이다. 비정규직 없이 정규직으로만 채용하는 미라이 공업에서 그 관리자는 일 못 하는 사람을 도와줄 방법을 고민할 것이다. 직원이 행복해야 일을 잘할 수 있다고 생각하는 미라이 공업에서 관리자는 일을 잘 못 하는 사람에게 무엇을 더 해주어야 하는가라는 관점에서 문제에 접근할 것이다.

여기서 이미 인사평가는 이루어졌고 활용되었다. 관리자의 기준에서 일을 잘 못한다는 판단이 인사평가이며 그에 대한 결과로 해당 직원이 잘할 수 있는 방법을 고민하는 것이 평가 결과의 활용이다. 그런데 여기서 신상필벌이 일어났는가? 그저 관리자는 회사에서 구성원들에게 접근하는 방법을 사용했을 뿐이다.

사실 인사평가는 신상필벌의 근거로 사용하기 위해 이루어지는 것이 아니라 조직원들이 조직의 가치와 목표에 맞게 행동하도록 유도하기 위해서 이루어지는 것이다. 신상필벌은 그러한 유도의 방법 중에 하나인 셈이다.

그렇다면 인사평가는 결국 단순히 누가 잘 한다는 것을 측정하는 것이 아니라 조직이 추구하는 가치와 목표가 어떠하므로 그러한 방향으로 사람들이 행동할 수 있도록 유인하는 것이 되어야 한다. 따라서 인사평가의 항목이나 방식은 매우 중요하다. 신상필벌을 위해서는 상대평가를 해서 서열을 구하는 것이 핵심이겠지만, 조직의 가치와 목표에 맞게 사람들을 행동하게 하려면 평가의 내용과 방식이 중요하다. 단순한 상대평가나 적합하지도 않은 재무지표를 마구잡이로 사용하는 것은 인사평가의 본래 이유를 망각하는 결과를 낳을 수 있다.

그런데 한국의 대부분 인사평가는 상대평가이다. 그것도 동질적이지 않은 대상을 하나의 그룹으로 묶어 서열을 구하는 경우가 태반이다. 그리고 대부분의 경우 조직의 장(長)이 혼자 서열을 결정하기 때문에 평가받는 구성원들은 조직의 장과 관계 맺음을 잘 해야 한다. 일을 잘 하는 것만큼 사회생활을 잘 하는 것이 중요하며, 사회생활의 가장 큰 부분은 상사와의 관계이다. 게다가 서열이 어떻게 구성되느냐가 중요하므로 개별 평가항목은 큰 의미가 없다. 큰 예산을 들였을 유명 컨설팅 회사의 결과물이나 글로벌 회사에서 쓴다는 항목들이 평가항목들로 나열되어 있기 일쑤다.

이러한 방식의 인사평가가 조직원들을 진정으로 조직의 가치와 목표를 추구하도록 하는 것에 적합한 것일까? 역설적이게도 개인별 재무성과를 평가할 수 있을 것 같은 투자은행과 글로벌 기업들이 평가제도에 메스를 가하고 있다. ( 출처 : 한겨레 , 글로벌 기업들 ‘ 인사평가 점수제 ’ 없앤다 , 2016-05-27)

그렇다면 인사평가는 어떻게 이루어져야 할까? 종합적인 점수로 등위를 산출하는 것이 아니라 평가항목별로 절대평가 방식의 평가를 시행해야 한다. 순위를 내기 위한 평가가 아니라 무엇이 부족하고 무엇이 강점인지를 확인하기 위한 평가가 이루어져야 한다. 그리고 그러한 평가는 상급자가 하급자를 대상으로만 하는 것이 아니라 부하, 동료 등 이른바 다면평가 방식으로 이루어져야 한다. 한국의 기업들 중에 다면평가를 실시하는 기업들은 많지만 이를 실질적으로 활용하는 곳은 사실상 없다.

어차피 인사평가라는 것이 사람이 사람을 평가하는 것이므로 다양한 사람이 다양한 부분에 대해 다양한 방식으로 평가해야 의미 있는 결과를 얻을 수 있다. 상급자가 획일적인 방식과 기준으로 사람을 평가해봐야 장님 코끼리 만지는 결과와 다를 것이 없다.

이런 시도들에 대해 많은 이들은 이상적이라고 이야기할 것이다. 그리고 인사평가가 상대화되지 않는다면 승진과 같은 보상은 무엇을 근거로 결정하냐는 질문을 할 것이다. 보상과 관련해서는 다음 편에서 구체적으로 다루겠지만 한 마디만 덧붙이며 글을 정리하겠다.

그래서 지금이 최적의 상황인가?

[좌충우돌 강상무를 구하라] 팀원 평가항목 열심히 만들었더니… “왜, 수치로만…” 불만 폭발

드디어 성과평가의 기간이 돌아왔다.

지난 연말 성과평가는 미래생명사업본부가 구성된 지 얼마 지나지 않았고, 아직 프로젝트도 구체화되지 않았으며, 더군다나 팀원들을 평가할 만큼의 스킨십도 많지 않았던 상황에서 아무래도 형식적으로 진행될 수밖에 없었다.

그러니 이번이 이 회사로 이직 후 진행하는 실질적인 첫 번째 성과평가.

내가 매긴 성과평가 결과가 성과급에도 반영이 되고, 더 나아가 구성원들의 승진을 비롯한 향후 회사 생활에까지 영향을 끼친다고 생각하니 여간 신경 쓰이는 일이 아니다.

‘어떻게 하면 신뢰할 수 있는 결과를 내놓을 수 있을까?’

자칫 나의 잘못된 판단으로 인해 누군가가 불이익을 당하게 할 수는 없는 노릇이었기에 누가 봐도 납득할 수 있는 객관적인 평가를 해야 한다는 압박감이 머리에서 떠나지 않았다.

결국, 나의 선택은 회사의 평가지표 외에 우리 팀원들의 성과를 객관적으로 평가할 수 있는 ‘나만의 가이드라인’을 작성해 활용하는 것.

오직 업무 수행 성과에만 의거해서 객관적으로 판단하고 팀원들도 공감하는 결과를 내기 위해 지난 일주일 동안 고심하며 작성한 가이드라인의 항목만 무려 47개!

줄이고 줄여서 다시 30개 항목으로 만든 이 내용을 팀원들에게 배포하고 미리 작성해 달라고 할 생각이었다.

이와 함께 개인별 업무수행계획과 수행실적을 바탕으로 한 최종 평가는 개별 면담을 통해 모두가 동의하는 선에서 확정하고자 한 것이다.

더불어 이 껄끄러운 기회를 계기로 팀원들과 한층 더 가까워지고 소통하는 기회로 삼고 성과평가의 취지도 알려줄 겸 직원들과 개별 사전 면담을 진행하기로 했다.

흠흠… 첫 번째 사전 면담자는 좀 불편하긴 하지만 매도 먼저 맞는 편이 낫다고, 가장 불편한 관계를 이어오고 있는 박 수석연구원을 방으로 호출했다.

내가 만든 가이드라인 문항들을 뚫어지게 들여다보던 박 수석연구원이 길게 이어진 정적 끝에 한숨과 함께 입을 열었다.

“그러니까, 각 항목마다 A부터 E까지 자가 평가를 우선 해보라는 거죠?

“그렇죠. 근태관리부터 업무 실적까지… 객관성을 보장하는 항목으로만 넣어놨으니 부당하게 느껴지지는 않을 겁니다.”

“그러고 나면 본부장님이 빨간 펜으로 첨삭 지도를 해주시는 거고요?”

“….? 처.. 첨삭.. 지도라뇨? 관리자 입장에서 판단한 결과를 제시하고 최종 합의점을 찾겠다는 거죠.”

“이런 말씀드리기는 좀 그렇지만요. 항목 몇 개만 좀 보겠습니다. 담당 업무를 얼마나 많이 처리했는가? 이건 대체 뭘 기준으로 잡는 겁니까? 그동안 결제 받은 서류가 많으면 A, 적으면 E 등급인가요?”

“그.. 그건….”

“(말을 가로채며) 실행 가능한 프로젝트를 얼마나 수행했는가? 그럼 신상품을 기획했는데 기술적인 문제 때문에 포기한 프로젝트는 무리한 기획을 한 직원이 문제인가요? 아니면 기획을 따라가지 못하는 연구직원이 문제인가요?”

“혹시 이 가이드라인이 박 수석의 성과평가에 불리하게 작용할 것 같아서 그러는 겁니까?”

그러자 박 수석연구원의 얼굴이 지금까지 본 적 없는 단호한, 어쩌면 불쾌한 표정으로 바뀐다.

“지금, 시험 보십니까?”

“!?!?”

“직원들의 직급이 다 다르고 업무가 다 다른데 어떻게 똑같은 표 한 장을 놓고 시험 점수 매기듯이 점수를 내겠다는 거죠? 그것도 회사 평가 기준이 엄연히 있는데 본부장님 마음대로 말입니다. 물론, 그게 더 좋은 기준이라면 당연히 받아들이겠지만요.”

“아, 아니.. 난.. 아무래도 객관적인 지표를 동일하게 모든 구성원에게 적용하는 게 공평할 것 같아서 그런 겁니다만….”

그러자 이번에는 황당한 표정을 짓는 박 수석연구원.

“본부장님. 우리 사업팀의 전 과장이나 임 주임, 손 사원만 해도 연봉과 연차가 다 다르고, 그만큼 회사에서 기대하는 성과도 다 다른 것 아니겠습니까?”

“그.. 그렇.. 겠죠.”

“아니, 어떻게 똑같은 잣대가 공평한 잣대가 될 수 있다고 생각하시는지.. 이해가 안 되네요. 구성원들이 다 다른데 말이죠. 그리고요. 이 가이드라인에 오직 ‘성과’와 ‘수치’만 제시돼 있는데요. 우리 팀에서는 오직 성과만 내면 좋은 직원입니까? 조직 분위기를 해치거나 업무 사기를 떨어뜨리는 직원도요?”

!!!!!

“이렇게 수치나 객관성에 집착하시는 이유가 뭔지는 알겠는데요. 그렇게 부하직원 평가에 자신이 없으시면 어떡합니까?”

이어서 정곡을 찌르는 듯한 박 수석연구원의 마지막 말.

“일단 직원들 개개인에 조금만 더 관심을 가지고, 평상시에 대화를 좀 많이 해보시죠.”

처음에는 그저 또다시 불만을 토로하는 줄로만 알았던 박 수석의 말을 계속 듣고 있으니 내가 미처 생각하지 못했던 점들이 하나둘 떠오르기 시작한다.

어쩌면 상사로서는 가장 불편한 업무인 성과평가를 합리적으로 진행한다는 미명하에 나 또한 기존의 방식을 보기 좋게 포장만 하려고 했던 것은 아닐까?

대체, 모두가 만족하는 성과평가는 어떻게 해야 하는 것일까?

전문가 인터뷰: 박형철 머서 대표

한국 기업의 성과평가 시스템을 어떻게 진단하는가.

한국 기업의 성과평가 시스템은 기업 간에 크게 다르지 않다. 정량평가와 정성평가를 통해 종합점수를 매긴 다음 상대평가로 등급을 나누는 식이다. 한국 기업 성과평가 시스템에서 눈에 띄는 점은 ‘객관성에 대한 강박’이다. 성과평가를 객관적으로 하기 위해 지표를 많이 만들고 정성적인 부분보다 정량적인 부분을 강조하기도 한다. 굉장히 정교하게 만들어져서 오히려 선진기업이 보면 놀랄 정도다. 그런데 ‘완전한 객관성’이란 존재하지 않는다. 기업에서 정량적인 것에 초점을 맞춰 평가를 해놓고 보면 일하기 싫은 부하직원과 일을 해야 할 때도 있다. 그러면 팀워크에 문제가 생긴다. 상사의 주관적인 의도가 기업성과에 상당한 영향을 미침에도, 그 주관성을 무조건 나쁘게만 보는 시선이 있는 것 같다.

또 한 가지는 평가자로서의 역량이다. 평가자들이 역량평가를 잘하려면 직원 개인 및 업무에 대해 정확하게 알고 있어야 한다. 그런데 평가자들은 고과시즌이 되면 평가하기 바쁘다. 최근에 부쩍 일을 잘한 사람이나, 좋은 학교를 나온 사람에게 최고 등급을 주는 경우가 많다. 이렇다 보니 직원들이 평가 자체를 신뢰하지 않는다. 평가하고 피드백을 주고으며, 서로가 평가결과에 동의해야 하는데 급하게 평가해놓고 이후 커뮤니케이션이 이뤄지지 않으니까 그런 것이다.

글로벌 기업에서는 어떤 식으로 성과평가 시스템을 운영하나.

GE, 마이크로소프트, IBM, 엑센추어 등의 기업이 상대평가제도 철폐를 선언했다. 미국 금융기업들도 모두 절대평가로 돌아서는 추세다. 상대평가를 위한 무조건적인 비교는 오류를 낳는다고 본 것이다. 글로벌 기업이 있다고 하자. 인도에서 IT 센터를 운영하는 사람과 미국에서 정보 컨설팅을 하는 사람이 같은 직급이라고 해서 상대 비교를 한다는 게 말이 안 된다. 이런 식의 강제 배분은 동기부여에도 도움이 되지 않는다. 그래서 글로벌 기업들이 최근 절대평가 방식으로 많이 전환하는 추세다.

아직 구체적으로 공개된 방식은 없지만, 새로 도입되는 절대 평가 방식의 핵심은 직원끼리 비교하는 게 아니라 직원을 두고 꼼꼼히 평가하겠다는 의미다. 즉 내가 일을 제대로 수행했는지를 판단하는 것이지, 나와 남을 비교하는 게 아니란 것이다. 이를 위해서는 몇 가지 선행작업이 필요하다. 우선 직무가 명확해야 한다. 그런 다음 직무목표, 직무방향, 직무성과 등을 구체화해야 한다. 이후 평가자와 피평가자가 평가에 대한 합의된 결론을 내려야 한다.

한국 기업이 이런 방식을 도입할 수 있을까.

한국은 직무 베이스가 아니라 사람 중심이다. 매년 공채로 대규모 인원을 뽑아놓고 그 다음 일을 배분한다. 업무에 맞는 인재를 수시로 채용하는 서구와 다르다. 이런 상황에서 바로 서구의 선진기업처럼 하기란 아주 어려울 수밖에 없다. 한국 기업은 지금 있는 것이라도 잘해야 한다.

하지만 몇 가지 대안을 생각해볼 수는 있다. 우선 정규분포 곡선을 고정시키지 말아야 한다. 각 등급마다 강제적인 퍼센트를 정해주지 말라는 말이다. 고성과 조직에서 중간 정도 성과를 낸 사람과 저성과 조직에서 중간 정도 성과를 낸 사람이 같은 평가를 받는 것도 옳지 않다. 조직이 큰 성과를 냈을 때는 최고 등급을 많이 주는 등 탄력적으로 운영해야 한다.

또 평가자 역량을 강화하기 위해 노력해야 한다. 전문가로서만이 아니라 좋은 평가자로서 역할을 할 수 있도록 교육 프로그램을 늘려야 한다. 조직원 관리만큼 관리자에게 중요한 일도 없다. 잭 웰치는 팀장 정도 되면 실제 업무는 30%이고, 나머지 70%는 사람 업무라고 했다. 관리자인 팀장이 조직원 평가를 대충 하고 있다면 팀장의 성과를 KPI에 연동시키면 된다. 관리자가 제때 피드백을 주고 있나, 조직원의 업무를 분명히 파악하고 있나, 성과평가의 오류가 없나, 수시로 평가하고 있나, 조직원에 대해 충분히 평가했나 등을 팀장의 평가에서 보는 것이다. 성과평가를 제대로 안 하면 자신의 성과가 나빠지는 것이기 때문에 충실할 수밖에 없는 시스템을 만들면 도움이 된다.

한국 기업이 선진기업의 성과평가 시스템을 그대로 받아들이기는 무리가 있다. 직무 기반인 선진기업과 사람 중심인 한국 기업은 큰 차이가 있기 때문이다. 바로 공채제도를 없앨 수는 없다. 따라서 공채로 뽑은 직원에게 처음에는 여러 가지 업무를 시킨 다음 자신의 전문 분야를 찾도록 하라. 이렇게 하면 어느 연차 이상이 되면 직무가 좀 더 명확해질 것이다.

평가자의 역량을 기르려면 개인으로서 어떤 노력을 해야 하나.

기록해야 한다. 보통 관리자에게 관찰노트를 쓰라고 많이 조언한다. 일상적인 업무를 하는데 부하직원이 어느 날 굉장히 인상적인 일이나 황당한 일을 한 경우, 이를 적어두는 것이다. 이런 사례를 매번 적어놓다 보면 평가 시즌 때 좀 더 객관적인 데이터를 가지고 대화를 할 수 있게 된다. 이렇게 해야 결과에 대한 부하직원의 수용도도 높아진다.

평가결과에 평가자와 피평가자가 합의하기란 쉽지 않은 일이다. 피평가자가 동의하지 않으면 어떻게 해야 하나.

지금 실리콘밸리에서 잘나가는 기업들의 경우 평가제도의 수용성이 높다. 이런 분위기 속에서 직원들은 자기 주도적으로 경쟁하고 업무한다. 굳이 나와 남을 비교하지 않고, 나 자신에 대한 평가를 통해 자기계발을 하는 것이다. 구글, 애플, 페이스북 등은 모두 조직원의 수용성이 높은 기업이다.

머서에서 컨설팅한 기업 사례를 말해주고 싶다. 이 기업의 대표는 직원들이 왜 평가결과에 불만이 많은지 알고 싶어 했다. 여러 가지 조사와 인터뷰를 통해 우리는 다음과 같은 결과를 얻었다. 이 회사는 고과시즌이 되면 급하게 평가가 이뤄졌고, 사적으로 친한 사람에게 좋은 평가를 주는 경우가 있다. 또 승진할 연차가 된 직원에게 좋은 평가를 몰아주는 경우도 많았다. 이런 문제점을 발견하고 이 회사는 변화를 시도했다. 대부분의 회사가 이와 비슷하다. 이런 일이 많이 일어나기 때문에 조직원들이 성과평과 결과를 불신하는 것이다. 수용성을 높이려면 이런 문제가 없도록 노력해야 한다.

그래서 이 회사는 몇 가지 변화를 시도했다. 우선 평가결과를 보상이나 인센티브가 아닌 코칭에 쓰도록 했다. 또 조직원에 대한 관리자의 평가를 기록으로 충분히 남기게 하고, 단순히 e메일로 결과를 전하는 것이 아니라 직접 만나 결과를 설명하도록 했다. 또 하루를 ‘피드백 데이’로 정했다. 이날은 팀장이 다른 업무를 중단하고 상사가 부하직원에게 피드백만 하는 것이다. 오너가 의지를 갖고 성과평가 시스템을 개선하고 수용성을 높이기 위해 노력한 경우라고 할 수 있다. 이 기업의 사례를 참고하면 도움이 될 것이다.

좋은 성과평가 시스템을 위해 기업이 명심해야 할 부분은 무엇인가.

객관성에 대한 오해를 풀었으면 한다. 직원의 모든 업무가 정량적으로 평가될 수 있는 건 아니다. 정량적으로 평가할 수 있는 것은 그렇게 하라. 또 정성적으로 평가해야 하는 것이 있으면 어렵다고 내버려두지 말고 잘 정의해서 평가해야 한다. 예를 들어 게임회사라고 하자. ‘고객들에게 굉장한 인기를 얻을 만한 새로운 캐릭터 추가’를 성과라고 할 수 있다. 이 경우 단순히 캐릭터를 만들어야 한다는 정량적인 평가요소 외에 ‘고객에게 새롭게 느껴졌나’ ‘인기를 얻을 정도로 참신한가’라는 다소 주관성이 개입되는 평가 요소도 들어가 있다. 이런 식으로 자사에 맞춰 다방면에서 평가가 이뤄질 수 있도록 노력해야 한다.

박형철대표는 연세대 사회학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사, 미국 테네시주립대에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 앤더슨컨설팅과 대우경제연구소를 거쳐 머서(Mercer)의 한국 지사장 겸 대표로 재직하고 있다. 국내 주요 대기업의 글로벌 인재관리 전략, M&A 후 인사통합 및 성과관리 전략 프로젝트를 수행해왔다.

임원 미팅노트

한국직업능력개발원이 지난해 조사한 자료에 의하면 인사담당자 10명 중 7명이 “회사의 성과평가체계가 직원의 역량과 성과 진단에 효과적이지 않다”고 답했습니다. 그 이유는 인사 담당자들이 가장 효과적이라고 판단하는 평가 방법은 ‘다면평가’인 데 반해 대부분의 기업들은 아직도 상사가 부하직원을 일방적으로 평가하는 ‘상사평가’를 고집하기 때문이라고 하는데요. 이렇다 보니 평가결과에 대한 기업의 수용성이 낮을 수밖에 없다고 생각합니다.

벤처기업에서 시작해 중견기업으로 성장한 필자 회사의 경우는 그룹 차원의 가이드라인과 의사결정을 중시하는 대기업과는 달리 평가자 개인에게 좀 더 많은 권한을 주고 있습니다. 전사적으로는 상대평가이지만, 평가자의 권한으로 영업, 개발 등 각 조직의 특성별로 배분율을 차별화(예: 조직 내 최고 등급 또는 경고 등급 평가를 강제로 할당하지 않기, 조직 성과에 따라 등급 비중 달리 하기 등)할 수 있습니다. A본부장의 경우 수시로 주요 인력들과의 면담을 진행하면서 ‘사전 경고(Pre-Warning)’나 ‘러브 메시지(Love Message)’를 보내 평가시즌이 돌아왔을 때 큰 소동이 벌어지는 것을 사전에 예방하기도 합니다.

한때 피평가자였던 필자가 평가자가 돼 수년을 경험하면서 느낀 것 중 하나는 업무 진도를 챙기는 것만큼이나 팀원 개개인에 대한 관심이 중요하다는 것입니다. 일부러라도 개별면담의 시간을 확보하기 위해 부단히 노력하지 않으면 안 된다는 것을 느꼈습니다. 박형철 머서 코리아 대표 또한 이런 관점에서 한 기업의 ‘피드백 데이’ 사례나 ‘관찰노트’라는 툴을 조언했습니다.

위 두 가지 아이디어는 어쩌면 안 그래도 할 일 많은 평가자들을 지금보다 더 힘들게 하는 제도나 과제일지 모릅니다. 하지만 서구 기업들처럼 직무기술서가 명확하고 직무에 따른 목표가 분명한 경우가 아니라면 이러한 반강제적 제도 시행을 통해서라도 평가자들의 객관적 평가 역량을 강화하고 커뮤니케이션 기술을 제고해야 합니다. 현금이 들어가는 유형의 프로젝트만 투자로 볼 것이 아니라 이젠 ‘성과평가도 투자’라는 사고의 전환이 필요합니다.

박 대표는 성과평가제도가 제대로 자리 잡으려면 직무 중심의 HR 전환이 필요하다고 주장합니다. 하지만 아직까지 공채 기수 문화가 강한 한국 대기업에서 이는 쉽지 않은 문제입니다. 그나마 다행인 것은 조직 문화혁신을 위한 기업의 노력이 많아지면서 직무 중심의 HR로 전환될 수 있는 기회가 조금씩 마련되고 있다는 점입니다. 최근 삼성그룹은 기수 문화를 상징하는 ‘신입사원 하계수련회’를 폐지하고, 계열사별로 특성에 맞는 신입사원 교육을 실시하기로 했습니다. 또 직무와 역할에 기반해 직군을 재분류했습니다.

우리 모두를 만족시키는 성과평가가 되기 위해서는 성과평가제도 자체의 변화만으로는 한계가 있습니다. 따라서 성과평가를 담당하는 부서라면 HR부서와 공동으로 직무 중심의 HR 재편을 고민해야 할 때가 아닌가 싶습니다.

마지막으로 성과평가제도가 잘 만들어지고 운영된다고 해서 바로 회사의 성과가 늘어나지는 않을 수 있습니다. 어쩌면 중요한 것은 평가가 아니라 조직이 도달하고자 하는 목표와 그 과정을 얼마나 전략적이고 효율적이게 관리하는가에 달려 있는 것은 아닐까요?

외국의 한 선진기업은 성과평가 외에 ‘서킷 브레이커(Circuit Breaker)’라는 제도를 함께 운영한다고 합니다. 회사 목표의 하한선(Bottom Line)을 정해 놓고 그 수준을 넘어서지 못하면 성과평가는 아예 하지 않는다는 것입니다. 향후 지속적인 공정한 인사와 보상을 위해서는 최소한의 성과평가는 반드시 필요합니다. 하지만 잡음 없는 평가 자체에만 매달려 성과 관리의 핵심을 놓치거나 조직문화를 해한다면 이보다 어리석은 일도 없겠지요. 평가와 관리, 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있는 혜안은 결국 업의 특성과 본질을 제대로 이해하고 이에 맞는 제도의 개선과 혁신을 지속적으로 고민하는 리더들의 몫이 돼야 할 것입니다.

강효석상무는 서울대 조경학과를 졸업하고 SKK GSB에서 MBA를 취득했다. 전 삼성에버랜드(현 삼성물산) 본사 경영관리담당 차장으로 근무하다 골프존그룹으로 자리를 옮겼다. 현재 골프존에서 해외사업 부문을 담당하고 있다. <직장인의 성공에너지 배움> <직장인 서바이벌 업무력> 등을 공저했다. 네이버 블로그 ‘MBA에서 못 다한 배움 이야기’도 운영하고 있다.

인사 평가 직무 분석과 평가의 객관성 확보하기

인사평가 “HRM의 절반 혹은, 그 이상”

평가직무 고유의 정보들 : 평가 직무의 기본 DB를 도출해보자

평가의 객관성 : 이제부터는 주관적 합의

시행해서 장점보다 단점이 많으면 폐지하면 되지 굳이 개선하려 할 필요가 없다 – 데밍

인사평가란 아이는 좀 억울한 아이이기도 합니다.

사실 평가제도 자체가 문제인 건 아닌데 매년 개선의 대상으로 낙인이 찍힙니다. 최근에는 몇몇 글로벌 기업을 중심으로 GE 식의 상대평가와 등급제를 폐지하는 움직임을 보이면서 평가제도는 또다시 논란의 중심에 놓이게 됐습니다. 연초 고용노동부에서 이야기했던 일반 해고 가이드라인도 평가제도에게 책임을 떠미는 모양을 만들었었죠.

오늘날 HRM에서 평가는 “HRM의 절반 혹은 그 이상”입니다. 간혹 우리는 이 ‘평가’를 넓혀서 ‘성과관리’ 라고도 말을 하기도 하죠. 어쨌든 앞에서 이야기했던 채용과 평가, 이 두 아이가 오늘날 HRM에서 차지하는 비중은 대단합니다.

평가직무 고유의 정보들 – 평가 직무의 기본 DB

개인적으로 사용하는 양식을 기준으로 작성한 인사평가의 기본 DB입니다. 완벽한 정답은 아니지만 어느 정도의 평가직무에 이해는 도울 수 있으리라 생각합니다.

인사 평가 담당자의 직무미션입니다.

직무미션은 아시는 바와 같이 해당 직무 수행을 통해 달성해야 할 궁극적인 목적을 의미합니다. 보통 평가의 목적은 보상, 측정의 목적은 육성이라 이야기 하지만 개인적으로 평가직무의 미션을 설정함에 있어 이 두 개념을 혼합하였습니다. 개인적으로 평가가 보상으로 연결되는 건 보상이 온전히 그 목적 이어서라기 보다는 직무의 수행 흐름상의 영역이라 생각을 합니다. 궁극적으로는 측정의 개념으로 가야 하지만 보상이라는 현실을 무시할 수는 없기 때문입니다.

본 항목은 평가직무 수행에 필요한 성과책임과 중간산출물을 도출하는 단계입니다. process상의 supplier부터 내부 customer까지 해당 중간산출물을 도출하는데 필요로 하는 단위 조직 혹은 단위 기능들을 열거하는 항목입니다. HR이라는 분야의 특성상 이 process 영역은 대부분 전사에 해당하는 경우가 많으므로 타 직무에 비해 다소 그 의미가 작을 수는 있을 듯합니다. 평가 피드백의 경우 각 평가자들이 포함될 수 있고, 평가 타당성이나 목표 타당성의 경우 경영기획부서들이 포함될 수 있습니다.

다음은 평가직무를 어떤 지표로서 판단할까?라는 영역입니다.

앞에서 도출했던 중간산출물이 KPI를 도출하는 기준값이 됩니다. 따라서 중간산출물이 늘어나거나 줄어듦에 따라 KPI도 달라질 수 있습니다. 여기에서 중요한 건 모든 KPI들이 항상 다 중요한 건 아닐 수 있다는 점일 겁니다. KPI는 우리가 해당 직무를 잘 하기 위한 도구이지 우리 스스로를 얽매이는 족쇄가 되어서는 안 됩니다. 또 한 가지 위의 ‘피드백 횟수’의 경우 엄밀히 말해 이는 ‘활동 지표’에 가깝습니다. 제대로 하지 않고 했다는 식으로 할 경우 우리가 기대했던 바를 얻기가 어려울 수 있습니다. 그럼에도 이러한 횟수의 지정은 습관화를 위한 과정이라는 점에서 지표로서 활용 가치가 있습니다. 물론 이후 습관화가 되면 없어지게 되겠죠. HR제도의 궁극적인 목적은 ‘소멸’이라는 점 항상 생각해주시면 좋을 듯합니다.

* 제도는 사람들이 일정한 방향으로 움직일 수 있도록 하는 목적을 가지고 있고, 그 목적이 달성되어 사람들이 자연스럽게 그 방향을 이해하는 상태가 되면 더 이상 제도는 필요하지 않게 된다는 의미입니다. – 전문을 확인하시려면 ‘여기’를 클릭해주세요

다음으로 정리할 내용은 평가직무의 지식(K) 및 기술(S)입니다. 흔히 KSA라고 말을 하지만 여기에서 A는 일종의 태도로서 직무에서 고유하게 도출될 수 있는 요소로 보기는 어려우므로 본 직무정보 작성단계에서는 태도(A)는 고려하지 않습니다.

마지막은 평가직무 수행을 위한 자격요건입니다. 본 요건은 주로 선발이나 배치에서 고려사항으로 적용하게 됩니다만 HR에서는 상황에 따른 변수가 항상 존재하므로 이를 기준으로 판단을 하신다고 보면 됩니다.

평가라는 직무를 이러한 양식으로 모두 설명할 수 있으리라 생각하진 않지만 평가를 하고 있고 이에 대해 고민하는 분들이라면 아마 지금 제가 올린 것보다 더 나은 것들을 계속 만들어 내실 수 있으리라 생각하고, 그러한 생각에 위의 정보들이 조금이나마 도움이 되시길 바랍니다.

평가의 객관성 : 이제부터는 주관적 합의

평가에 대한 가장 흔하면서도 담당자 입장에서 가장 방어하기 힘든 공격을 꼽으라면 평가가 객관적이지 못하다는 말 일 듯합니다. 객관성이라는 단어는 그 자체로써 “사람”의 주관을 배제하고 있는데 우리가 하는 인사평가란 필수요소로 사람이 들어있기에 애초부터 인사평가에게 객관성이란 이길 수 없는 싸움인 셈입니다. 결국 이러다 할 공격이나 방어를 하지 못한 채 “원래 그래”라거나 “어쩔 수 없음”을 이야기하다가 게이지가 차는 순간 마지막 외마디를 외치게 됩니다. “그럼 당신이 해보던가”

다행스럽게도 전 위와 같은 이야기를 할 정도의 게이지가 차본적은 없습니다. 평가의 객관성에 대해 제법 공격을 받았지만 그 객관성을 다른 정의로 치환해서 설명함으로써 그들의 객관성이란 무기를 무디게 만든 셈입니다. 그 객관성을 치환하는 개념이 바로 주관적 합의라는 아이입니다.

이 주관적 합의란 개념을 설명하기 위해 예전에 소개했던 글의 일부를 가져와보려 합니다.

교차로가 있습니다. 여느 교차로와 마찬가지로 출퇴근 시간이면 제법 많은 차량들이 북적이지요. 몇 년 전 출근길에 신호에 걸려 기다리다가 횡단보도 옆에서 교통신호 제어기에 손을 얹고 있는 교통경찰관을 보았습니다.

교통경찰관 vs. 교통신호제어기 , 둘 중 누가 더 정확할까요?

이 질문에 대한 답은 당연히 기계일 겁니다.

하지만 혼잡한 시간에는 기계의 객관성보다 사람의 주관적 판단을 더 사용하고 운전자도 그에 따르죠. 여기에서 우리는 객관성의 의미를 생각해 볼 수 있습니다. 혼잡한 교통상황에서의 객관성은 그 객관성에 관여된 두 주체, 즉 운전자와 교통경찰관 사이에서 형성된 일종의 합의라는 점이겠죠.

인사평가의 객관성도 이와 같은 원리가 적용됩니다. 평가의 두 주체인 평가자와 피평가자 간의 주관적 합의가 결국 평가의 객관성이라는 점입니다. 이를 간단히 그려보면 다음의 그림이 될 겁니다.

평가의 두 주체, 주체간 주관적 합의

여기에서 지금까지 우리가 해온 평가가 해온 실수를 확인할 수 있습니다. 지금까지 우리는 혼잡한 퇴근시간에 기계에 교통신호를 맡기듯 인사평가를 정량적 숫자로만 판단해 왔다는 점입니다. 표면적인 객관성은 갖추었을지 몰라도 실질적인 객관성을 확보하지 못한 셈입니다.

정리하자면 평가의 객관성은 사전적 의미의 객관성이 될 수 없습니다. 그건 태생적으로 불가능합니다. 따라서 우리는 평가의 의미를 “주관적 합의”로 재인식을 할 필요가 있습니다. 그리고 이 “주관적 합의”를 하기 위해 우리는 이 “합의”를 위한 평가의 주체를 확인해야 합니다. 물론 이미 우리가 알고 있는 평가자와 피평가자입니다.

평가의 객관성=주관적 합의

평가의 주체=평가자와 피평가자

인사평가를 이야기하기 위해 가장 먼저 이야기하고 개념적 공통분모를 만들어야 할 부분은 바로 이 평가의 주체와 평가의 객관성에 대한 개념적 정의라 할 수 있습니다. 이를 사고의 기본으로 놓고 본다면 이제 우리가 할 일은 두 주체가 서로 가지고 있는 주관적 생각이 상호 간 “증여*” 되는 과정일 겁니다. 우리가 오늘날 특히 강조하지만 여전히 많이 어려워하고 있는 “피드백feedback”이라는 아이입니다. 다음 글에서는 이 “피드백feedback”에 대해 이야기를 이어나가도록 하겠습니다.

*’증여’에 대한 개념과 관련하여 신상원님의 ‘기업문화 오디세이 3’에서 제시된 개념이 새로움이 있어 사용하고 이를 소개합니다. 상기의 ‘증여’는 아래의 ‘증여’의 개념으로 사용되었습니다.

‘증여’란 인류학자 마르셀 모스Marcel Mauss(1872~1950)의 개념으로서 ‘교환’과 구별되는 개념입니다. 그는 부족 사회를 움직이는 경제 원리를 탐구하던 중 ‘주기와 받기의 의무의 고리’가 촘촘히 연결되어 있는 것을발견합니다. 예컨데 어떤 선물을 받았을 때 이를 갚지 않으면 ‘예의가 없는 행위, 모욕적인 행위’로 간주되었죠, 그것은 주고받는 물건에 ‘무언가 영적인 것, 인격적인 것’이 붙어 있음을 전제로 하고 있습니다. 그런 주고받음을 증여라 명명하였습니다. 이에 비해 교환은 물건의 사용가치에 의한 등가 교환으로서 이때의 물건에는 인격적인 것이 부착되어 있지 않습니다.

기업문화 오디세이 / 신상원 지음 / 눌와 p.197

회사에서 나를 평가하는 기준,

회사생활을 하면서 연봉이나 상여금, 승진 등을 위해 인사평가가 이루어집니다.

인사평가는 여러가지로 나누어 평가되어집니다.

회사에서 나를 평가하는 기준이 무엇인지 인사평가 결정 방법을 알아보도록 하겠습니다!

<첫 번째, 평소의 행동이나 일에 대한 자세 등을 보는 행동평가 >

– 평가 항목

평가 항목은 구체적인 지침이 됩니다.

회사는 일을 시킬 때 필요한 것을 준비하고 이것을 ‘인사 고과표’에 정리합니다.

이것은 ‘평가 항목’으로 반년 또는 1년동안 항목에 따라 평가합니다.

자세한 항목으로는 규율성, 협조성, 적극성, 실무 수행능력, 지도-원조, 책임감 등이 있습니다.

– 평가 기준

평가 기준이 있어야 비로소 실제 인사 평가가 가능하게 됩니다.

평가 기준은 가급적 세분화된 질문으로 정확한 평가가 반영되도록 설계됩니다.

예를 들어 [매우잘한다, 잘한다, 보통, 못한다, 아주못한다]와 같은

5단계로 나눠 평가하는 것이 구체적인 기준을 제시해 줍니다.

-평가 점수

[매우 잘한다는 5점, 잘한다는 4점, 보통은 3점, 못한다는 2점, 매우못한다는 1점] 이렇게

점수화 하면 어떤 항목에서 몇 점을 받았는지 알 수 있는 행동평가 총점이 나오게 됩니다.

<두 번째, 일 솜씨와 결과를 보는 성적평가 >

– 성과 목표의 설정

수치적인 목표설정으로 사업 목표 예산이나 판매 목표라 부르는 것들입니다.

예를 들어 목표 절대 금액(이달의 영업 목표액, 판매양, 계약 건수 등)이나

전년 대비 목표(당기 매출, 올해 프로젝트, 신규고객 확보)를 설정하는 것에 해당됩니다.

– 목표 달성도 평가

절대 목표 수치의 달성이나 전년 대비 목표 달성도의 평가는

예를들어 목표달성 120%이상은 S, 119~110%는 A, 109~100%는 B, 99~90%는 C

그 아래는 D등급 등 이런식으로 하고 있는 영역마다 평가설정을 합니다.

<세 번째, 그 사람이 가지고 있는 역량과 능력을 평가하는 능력평가 >

– 업무능력

행동 평가와 마찬가지로 현장에 따라 세세한 항목을 정하는 것이 일반적입니다.

구체적인 업무능력으로 판단력, 지도력, 절충능력, 지식능력,

기획력, 이해력, 계획능력 등이 있습니다.

– 평가 기준

예를들어, 이와같은 기준으로 평가를 할 수 있습니다.

[판단력 부분] 담당 업무의 큰 문제가 발생한 원인가 배경을 충분히 분석해, 이해하고

한정된 시간속에서 회사가 원하는 방향으로 결론을 낼 수 있나? 라는 평가항목이라면

이것을 A : 충분하다, B : 괜찮다, C : 보통이다, D : 부족하다, E : 못한다 와 같이

단계 하락에 따른 평가방법을 써 등급을 매기게 됩니다.

– 평가 면접

판단력 부분에서 C나 D등급을 받은 직원은 의문을 가질 수도 있습니다.

그래서 능력 평가는 진급이나 승진에 반영하고 본인의 향후 개발에 큰 영향을 마치는

면접 평가 방식을 통해 평가와 피드백을 받을 수 있습니다.

능력 평가는 오랜 경험과 노력으로 점차 성장하기 때문에 면접을 통해

질문에 차분하게 대답하는 것을 인정받아 평가를 받는 방식입니다.

– 상사와 인사팀의 확인

수치화 할 수 없다고 판단되는 평가는 상사에게 맡겨지기도 합니다.

마지막으로 진급이나 승진같이 회사 경영에 영향을 미치는 결정은

최종적으로 인사팀에서 결정하게 됩니다.

인사평가를 높게받고 싶다면? 회사에서 인정받는 사람들의 공통역량3

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