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비전이 있는지? – 브런치

또한, 개인의 삶에 무슨 비전까지 세워서 살아야 하나? … 비전의 중요성을 말할때 흔히 예를 드는 사람은 미국의 마틴루터 킹 목사다.

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Source: brunch.co.kr

Date Published: 6/15/2021

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완벽한 비전 선언문을 작성하는 7단계 – Asana

예를 들어, 미션과 비전을 결합한 하나의 선언문만 있는 회사도 있습니다. 반면, 미션 선언문을 비전 선언문이라고 하거나 그 반대의 경우도 있습니다. 그러나 두 선언문의 …

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Source: asana.com

Date Published: 8/27/2021

View: 8624

제2장 꿈, 비전, 목표

셋째, 꿈과 비전이 존재하더라도 그것이 당장 달성하여야 할 … <나의 비전은 무엇인가 ?> … 연속성이 없으면 창의성도 감소한다 (예) 운동 근육 원리.

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Source: contents.kocw.net

Date Published: 9/18/2021

View: 3119

열정 부르는 비전이 전략 출발점 “나에게는 꿈이 있습니다 …

나의 네 아이들이 피부 색깔이 아니라 인성에 의해서 평가받는 그런 세상에서 살기를…”이라는 연설을 통해 차별받던 아프리카계 미국인들의 아픔을 달래면서 차별 없는 …

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Source: dbr.donga.com

Date Published: 7/14/2022

View: 4879

비전 (Visioning)

예시. <바람직한 목표상태에 대한 개요작성>. 비전활동의 첫 단계는 바람직한 미래를 명확하고 … 각 개인이 취하거나 공통의 목표를 달성하기 위해 의존하는 절차.

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Source: stepi.re.kr

Date Published: 6/22/2022

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주제에 대한 기사 평가 개인 비전 예시

• Author: 성공코치TV
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• Date Published: 2018. 12. 18.
• Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=JqCo8XkOEi4

비전이 있는지?

인간은 두 번 태어난다고 한다.

한번은 당연히 육체적인 탄생이다. 내 의지로 태어난 것이 아니라 부모로부터 이 세상에 던져졌을 때이다. 다음은 어느 정도 성장하고 자신이 누구인지? 어디서 와서 어디로 가는 존재인지? 자신 삶의 목적이 뭔지를 성찰하여 내 의지로 나를 돌아보고 삶의 방향을 정하는 시점이다.

이렇게 자신에 대한 삶의 큰 그림을 그리고 방향을 결정하는 것을 ‘비전을 설정’한다고 한다.

비전이란 단어는 여러모로 쓰인다.

“네 비전이 뭐냐?” “지금 네가 하고 있는 일이 비전있는 일이냐?”

전자는 지금부터 언급하려고 하는 비전이고, 후자의 비전은 그 일에 대한 장래성을 의미한다. 또, 어떤 이는 “꿈과 비전이 있어야 한다”라면서 꿈과 비전을 혼용해서 사용하기도 한다. 그러나 비전을 언급할 때는 꿈과 비전은 구분해서 사용해야 한다.

꿈은 막연한 미래를 생각하는 바람이라면, 비전은 구체적인 생각을 글로 적거나 그림으로 그린 것이다. 꿈은 내가 미래에 이루고 싶은 것을 말하는데 내가 되고 싶은 것(be)과 내가 하고 싶은 것(do) 그리고 내가 갖고 싶은(have) 것이라 생각하면 된다.

비전은 이러한 자신의 꿈을 눈으로 확인할 수 있도록 글이나 그림, 영상으로 생생하게 표현하여 시각화 한 것이다. 미래의 청사진이요. 자신이 추구하는 바람직한 미래상이다. 비전이란 단어의 어원이 ‘보다(see)’에서 나왔듯이 눈으로 보이듯이 생생하게 자신의 꿈을 정리한 것이라고 보면 된다. 그리고 비전에는 나아갈 ‘방향’과 ‘기간’이 표현되어 있어야 구체화 된다.

“구체적인 비전은 구체적인 결과를 가져오지만, 막연한 비전은 막연한 결과를 가져오는 것이 아니라 아무런 결과를 가져오지 않는다”라는 말이 있다. 그래서 비전은 구체적이어야 할 뿐 아니라 기간까지 명시되어야 한다.

꿈이 먼저일까, 비전이 먼저일까?

꿈을 생생하게 시각화 한 것이 비전이라고는 하지만, 사실은 비전이 먼저여야 한다. 왜냐하면 비전에는 삶의 방향이 포함되기 때문이다. 그 방향은 내가 살아야 하는 이유, 즉 삶의 목적을 말한다. 방향이 정해지지 않은채 꿈만 많이 갖는다고 해서는 설사 그 꿈이 실현되더라도 후회하는 삶이 될 수 있다.

가령, 100억을 버는 꿈을 가졌다고 하자. 100억을 벌려고 한 것은 무엇인가 이루기 위해서이지 100억 자체를 벌기 위한 것은 아니었을 것이다. 100억이라는 꿈은 삶의 수단이나 과정이지 목적이라고 할 수 없다. 그래서 비전과 일치하지 않는 꿈은 달성했더라도 자신의 삶은 만족하지 못한 삶이 될 수도 있는 것이다. 그래서 비전설정이 먼저여야 한다.

인터넷자료

비전 설정이 이루어지면 꿈은 기록하기가 쉽다. 방향이 정해졌기 때문이다. 그 방향에 맞는 다양한 꿈을 기록하면 된다. 그리고 그 꿈은 어느 정도 현실을 넘어설 필요가 있다. 현재 자신의 사정과 자신의 환경에 제한되면 그 꿈의 크기가 줄어들기 때문이다.

‘우리는 비전을 가져야 한다.’ 라고 하면 자연스럽게 받아들일 수 있지만, 막상, 비전을 갖는다는 것은 구체적으로 어떻게 하는거지? 라는 물음에 이르면 막연해진다. 나를 비롯한 기성세대들은 그냥 막연히 주어진 일을 하면서 열심히 살아왔지 구체적인 비전을 설정하고 살아온 사람은 몇 되지 않았을 것이기 때문이다. 또한, 개인의 삶에 무슨 비전까지 세워서 살아야 하나? 라는 의문도 가질 수 있다.

일반적으로 비전이란 개념은 기업에 먼저 들어왔다. 어느 정도 규모를 가진 회사는 대부분 비전, 미션, 전략, 목표 등을 설정하고 직원들이 한 방향으로 나갈 수 있도록 하고 있다. 처음 기업을 설립하여 구성원이 몇 명 되지 않을 때는 회사의 미션과 비전에 대해 정해 놓지 않더라도 구성원들이 같은 생각을 하고 한 방향으로 일하는 것이 어렵지 않다. 그러나 회사가 성장하여 인원이 증가하고 부서가 많아지면 구성원을 한 방향으로 이끌기 쉽지 않다. 또한, 회사의 규모가 커지고 취급하는 업종이 다양해지면서 그 초창기 설정했던 비전을 변경할 필요가 생긴다. 그래서 대부분의 기업들은 구성원들의 워크숍과 참여를 통해 기업의 가치와 비전, 미션을 도출하여 그들의 그 조직에 몸담는 이유를 확인하고 함께 비전을 공유하고 일하게 된다.이렇게 설정된 기업 비전은 다양한 구성원들에게 그 기업의 미래상을 보여주고 함께 도전해나가는 방향타 역할을 함으로써 기업에 도움이 되고있는 것이 사실이다.

그렇지만 개인레벨의 비전 설계는 왠지 어색하게 느껴진다. 하지만, 이런 비전설계 작업은 개인의 진로방향을 설정하고 진로를 명확히 하기 위해서 반드시 이루어져야 하는 절차로서 대학생 뿐 아니라 누구라도 개인의 비전을 갖는 것은 자신의 삶을 더 바람직하고 의미있게 살기 위해서도 중요하다고 하겠다.

개인적으로 나는 과거 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’이라는 프로그램의 강사과정을 이수하면서 개인의 비전과 사명서 등을 작성하여 지금까지 나의 삶에 큰 역할을 한 것을 경험했기 때문에 이 작업의 중요성에 공감하고 있다. 그때 작성한 사명서를 지금까지 살면서 수정해 오고 있고, 매주 매월 매년 계획시에 점검하면서 나의 꿈과 목표를 설정하고 있다. 그때 작성한 사명서를 바탕으로 이번에 나는 현재 시점에서 나의 비전을 다시 작성해 보게 되었다.

“나는 스스로 정의롭고 의미 있는 삶을 추구하면서 주인공으로, 세상 사람들도 그런 삶이 되도록 도와주는 삶을 산다. 이를 위해 국내 손꼽히는 진로지도전문가, 코칭전문가가 된다.”

이렇게 작성한 후, 앞에서 말한 비전의 요건을 충족하는지 살펴보았다. 미래의 청사진인가, 내가 추구하는 바람직한 미래상인가? 구체적이고 기간 개념이 들어 있는가? 삶의 방향성이 설정되어 있는가?

이런 기준으로 살펴보면 ‘기간’이 빠졌다. 기간개념은 나의 비전을 달성하는 꿈목록이나 목표설정시에 기록할 수도 있겠지만, 이 부분까지 넣어서 작성해 보면 이렇게 된다.

“나는 스스로 정의롭고 의미 있는 삶을 추구하면서 주인공의 삶을 살고, 세상 사람들도 그런 삶이 되도록 도와주는 삶을 산다. 이를 위해 65세 이전에 국내 손꼽히는 진로지도전문가, 코칭전문가가 된다.”

이런 나의 비전 하에 나는 지금까지 가지고 있는 30여개의 꿈을 다시 정리하고 보완하게 되었다. 내가 가지고 있는 꿈 중 이룬 것도 있지만, 반 가까이는 여전히 진행 중인 꿈이다. 갖고 있는 꿈을 위의 세가지 기준에서 나눠보니 대부분은 하고 싶은 것(do)에 해당하고, 되고 싶은 것(be) 몇 가지와 갖고 싶은 것(have) 한 두가지다. 이 중 그룹 계열사 대표이사가 되는 꿈, 교수가 되는 꿈과 책을 출간하겠다는 꿈은 이루어진 것에 해당하지만, 세계일주와 장단재단 기부, 자유직업가 등의 꿈은 아직 이루지 못하고 진행중인 꿈이다. 이제 새로운 비전과 함께 이 꿈들도 달성해 나갈 것이다.

목표나 비전을 갖는 것이 중요함을 이야기 할 때 미국 예일대생을 상대로 추적조사를 한 결과가 자주 인용된다. 1953년 예일대생을 상대로 3가지 설문을 했다고 한다. 세워둔 목표가 있는지? 그 목표를 기록해 두었는지? 그리고 목표달성을 위해 계획을 세웠는지? 그 설문을 하고 22년 뒤, 이 세가지 설문에 모두 그렇다고 대답한 3%의 계층이 나머지 97% 계층의 소득을 합한 것보다 많았다고 한다. 부의 정도가 성공의 전부는 아니지만 비전과 목표를 그것도 기록된 비전과 목표를 갖는 것이 얼마나 중요한 지를 말해주고 있는 좋은 사례라고 하겠다.

예일대생의 사례를 들때 목표라고 했는데, 꿈과 비전이 다르듯이 목표와 비전도 다르다. 목표는 꿈과 비전을 구체화한 것으로 비전을 이루는 디딤돌 역할을 한다. 가령, 에레베스트 산을 등반하는 것을 꿈과 비전으로 설정했다면 그 높은 산을 등정하기 위해 중간 단계에 설정한 베이스캠프는 목표가 된다. 높은 산을 오르기 위해 필요한 체력만들기, 유사한 인근 산 정복, 등반을 위한 자금조성과 같은 것 역시 목표가 될 것이다.

비전의 중요성을 말할때 흔히 예를 드는 사람은 미국의 마틴루터 킹 목사다. 킹 목사는 1960년대 흑인인권운동을 했던 목사로서 당시 흑인과 백인 사이의 차별을 철폐하기 위해 흑인들에게 생생한 비전을 제시한다. I have a dream으로 시작하는 그의 연설문에서 그는 “미국이 흑인어린이와 백인어린이가 함께 손을 잡고 걸을 수 있는 곳으로 바뀔 것이라는” 비전을 생생하게 군중들에게 전달한다. 여기서 킹목사가 말한 dream은 vision을 말한다.

루터킹목사, 인터넷자료

그런 그의 꿈은 2008년 오바마가 대통령이 됨으로써 완전히 실현된 것 같다. 이 처럼 어떤 사람의 비전으로 인해 세상이 바뀌어 가는 것이다. 지금은 당연하게 여기는 여성들의 투표권만 하더라도 1928년이 되어서야 영국여성이 처음으로 갖게 되고, 우리 나라 같우 1948년 정부수립때가 되어서야 겨우 여성들에도 참정권이 부여된다. 그 이전까지는 여성들은 남성들에 비해 둔하고 판단력이 떨어지기 때문에 투표권을 줘서는 안된다는 생각을 가졌다. 그러나 누군가의 비전에 의해 오늘날 여성들도, 흑인들도 지금은 당연시 되는 권리를 갖게 된 것이다.

또 한 사람은 빅터 프랭클이다. 빅터 프랭클은 유대인으로 히틀러의 유대인 말살정책에 의해 수용소에 갇히게 된다. 도착하자 마자 모든 소지품을 압수 당하고 벌거 벗은채 목욕탕이라고 하는 개스실로 들어가 90%가 죽게 되지만 빅터프랭클은 살아남는다. 그때 자신의 어머니, 아내, 누이는 목숨을 잃지만 프랭클은 그 사실도 모른채 수용소 생활을 하면서 그는 어떤 일이 있더라도 살아남아 아내를 만나고 수용소의 비참한 실상을 대학교 교단에서 전달하겠다는 생생한 비전을 갖는다.

매일 매일 끌려나가 짐승처럼 일을 하다가 병든 자는 개스실로 보내지는 상황에서 그는 어떻게든 살아남기 위해 생기있는 모습으로 보일 목적으로 깨진병 조각으로 매일 면도를 하고 심지어는 피를 내어 얼굴에 바르는 등의 노력으로 수용소에서 풀려나는 시간을 맞게 된다.

빅터 프랭클, 인터넷자료

생존한 그는 ‘육체는 내가 마음대로 할 수 없지만 나의 의지와 생각은 내가 허락하지 않는한 그들 마음대로 할 수 없다.’는 로고테라피(의미치료법) 연구로 심리학계의 큰 업적을 이루게 된다. 그의 연구를 쉽게 표현하면 누구나 삶에 대한 의미를 갖고 있는 한 아무리 힘들고 고통스런 상황도 극복할 수 있다는 것을 의미한다. 이 처럼 든든한 비전은 우리 삶의 방향을 제시할 뿐 아니라 극한 상황에서도 좌절하지 않고 흔들리지 않는 든든한 나침반 역할을 하게 된다.

지금은 당연하게 사용하고 있는 퍼스널컴퓨터도 마이크로소프트 빌게이츠의 “모든 가정에 하나의 컴퓨터를”이라는 비전으로부터 실현되었다고 볼 수 있다. 내가 처음 직장생활을 할때만 하더라도 지금 개인이 가진 휴대폰에서 작동되는 컴퓨터 보다 낮은 성능과 용량의 컴퓨터를 기업에서 그것도 여러 명이 공유하면서 사용했다. 지금은 그 보다 훨씬 성능이 좋고 큰 용량의 컴퓨터를 집집마다 여러 대 갖고 있을 뿐 아니라 개개인이 포켓에 넣고 다니는 세상이 된 것이다. 이 또한 누군가의 비전에 의해서 그렇게 된 것이다.

이처럼 생생한 비전을 갖는 것은 나의 삶은 물론이고 세상을 바꾸는 시발점이 되기도 한다.

앞서 말했듯이 제대로 된 비전을 갖는 것은 새로운 탄생에 해당한다. 그렇게 설정된 비전 하에서 많은 꿈을 꾸고 그 꿈을 적어보자. 그리고 목표를 설정하고 하루 하루 실천해 나가자. 어느덧 나의 비전과 꿈들은 현실이 되어 있을 것이다.

인터넷자료

[비전] 비전, 미션, 가치에 관한 종합 정리

[비전] 비전, 미션, 가치에 관한 종합 정리 경영 이야기 https://blog.naver.com/sungjucho/130013219398 <2019.10.3 추가>

https://blog.naver.com/sungjucho/221655825683 [미션비전가치] 핵심가치가 잘 되어있는 지 알아보는 6가지 관점 #founder #ceo #미션 #비전 #핵심가치​핵심가치(Core Value)는 조직 구성원이 우선적으로 공유하고 지켜… blog.naver.com https://blog.naver.com/sungjucho/221654249454 [미션비전가치] 수평적 조직이 되려면 미션부터 명확해야 한다 #미션 #미션비전가치 #수평적조직 #From founder to CEO​기업이 존재하는 이유는 무엇일까요?​돈을 … blog.naver.com

https://blog.naver.com/sungjucho/221666455249 [미션비전가치] 글로 쓴 미래 이미지- 비전 #비전 #핵심가치 #미션​이상하게 제 블로그에서 가장 많이 조회된 게시물은 2007년에 게시한 [비전, 미션,… blog.naver.com

————- 아래 부분은 제가 직접 작성한 글은 아닙니다 ————-

비전, 미션 그리고 전략 미션(Mission)이란 존재하는 근본적인 목적을 의미하며, 가장 상위의 개념입니다.

모든 조직에는 항상 미션이 존재하며, 각 개인에게도 미션이 존재합니다.

피터 드러커라는 대학자는 모든 기업의 미션을 ‘고객을 창출하는 것’이라고 이야기합니다.

결국 기업의 미션은 고객을 위한 가치를 창출하는 것이 아닐까 합니다.

미션에 따라서 구체적으로 달성해야 할 미래의 목표가 도출될 수 있을텐데, 이를

비전(Vision)이라고 합니다. 고객 창출이라는 미션을 가지고 2010년쯤이면

우리 기업은 어떤 모습을 하고 있을까하는 것을 그려보는 것이 비전이라고 할 수 있습니다.

예를 들면, 세계 No1.의 휴대폰 제조 회사 같은 것이 비전이 될 수 있을 겁니다.

미션은 보통 1가지로 정해지고 변하지 않는 반면, 비전이란 상황과 시기에 따라서

변할 수 있으며 2가지 이상이 될 수 있습니다.

목적은 바뀌지 않지만, 목표는 가변적이기 때문이죠

비전 즉 구체적인 목표가 정해지면 이 목표를 달성하기 위한 방법이 필요하겠죠.

세계 No 1.의 휴대폰 제조 회사라 되려면 나름대로의 방법이 있어야 하지 않겠습니까?

이런 구체적인 방법을 전략이라고 하며, 크게 시장에서 승리하기 위한 사업 전략과

내부적으로 생산성을 높이기 위한 경영 전략으로 나누어진다고 볼 수 있습니다.

마이클 포터 등이 이야기하는 경쟁 전략이나 마케팅 전략등이 사업 전략이라고 할 수 있고,

요즘 흔히 이야기되는 지식 경영, 구조 조정, BPR 등은 경영 전략이라고 할 수 있습니다. 경영자·리더가 가져야 할 미래관

흔히 비전이 없는 사람·조직·국가는 미래도 없다고 합니다. 인간은 꿈을 가지고 있으며 그 꿈을 실현해 가는 과정이 삶이라고도 합니다.

비전·미래·꿈!!

이들은 무엇이며, 왜 필요로 하는 것일까? 특히 기업조직에 있어서 비전 및 미래관이 강조되고 있는 이유를 살펴보고자 합니다.

기업비전이란

기업이 미래에 있어서 이루고자 하는 열망을 명확하고 의도적 목표의식을 갖고 기술한 그 무엇을 의미합니다.

따라서 비전은 추상적인 단순한 선언문이 아니라 조직에 목표를 부여하고, 사업 방향을 확립케 하며, 조직 운영과 행동의 기준을 제공하는 동시에 조직 구성원들에게 동기를 부여함으로써 영속기업으로서 존재 및 성장을 촉진케하는 것이어야 함을 의미합니다.

그와 같은 비전의 확립을 위하여는 최고경영자와 조직 구성원들간의 공감대(Consensus) 형성이 필요로 하며, 이를 통하여 조직 구성원들이 조직의 비전과 목표를 자신의 그것으로 體化시킬 때 비로소 기업의 비전은 생명력과 추진력을 갖게 될 것입니다.

유기체로서의 조직이 생명력을 갖게 하고, 그 구성원들로 하여금 일을 하게 하는 분명한 목적의식과 도전의식을 갖게 하는 비전이 되지 않는다면 그것은 하나의 선언적 허상에 불과할 것입니다.

비전이 조직이 창출하여야 할 가치를 의미한다면, 미션 또는 Vision Statement는 조직의 존재이유를 의미합니다.

이를 개인 차원에서 생각한다면, 조직 구성원으로서 ‘나’는 조직 내에서 어떠한 가치를 창출하고 있으며, 조직 내에서 존재하는 이유가 무엇인가에 대한 분명한 답을 말할 수 있어야 함을 의미합니다.

리더는 능동적 유기체이어야 합니다. 경영환경을 뒤따라가는 리더는 리더라 할 수 없습니다. 리더는 분명한 비전 내지는 미래관을 갖고, 변화를 주도하고 앞서가며, 그와 같은 미래지향적 변화를 위해 조직에 ‘불’을 붙이는 점화자(ignitor)이어야 합니다.

귀사의 조직과 개인은 어떠한 비전과 미래관을 갖고 있습니까? 그리고 그와 같은 비전과 미래관이 일상의 업무추진에 얼마나 반영되어 있으며, 평가되고 보상과 연결되어 있습니까?

Compting for the Future (HBS, 1994)에서 Prahalad와 Hamel Gary은 미래관의 개발과 관련하여 다음과 같은 5가지 사항을 강조한 바 있습니다.

현재와 미래에 있어서 귀사의

1. 고객은 누구인가?

2. 경쟁자는 누구인가?

3. 경쟁우위 원천은 무엇인가?

4. 수익원천은 어디인가?

5. 핵심역량은 무엇인가?

너무도 당연한 이야기 같지만, 경영자들이나 조직의 리더들이 위의 5가지 질문을 받았을 때, 자신있게 대답할 수 있는 사람들이 얼마나 될까요?

고객만족을 귀가 따갑도록 듣고 있지만, 과연 귀사는 제품의 기획과 개발 그리고 생산 및 유통과정에서 고객의 참여를, 고객의 목소리를 얼마나 반영하고 잇습니까?

한 산업이나 제품등의 매력도를 결정하는 요인을 마이클 포터는 Five forces라고 하였습니다. 즉 신규진입장벽·공급자의 협상력·구매자의 협상력；대체재·기존경쟁자가 바로 그것입니다. 흔히 경쟁자를 이야기 할 때 ‘기존의 경쟁자’만을 경쟁자로 인식해서는 아니되며, 매력도 또는 수익성이 높을 경우 향후 경쟁자의 위치로 자리바꿈을 할 수 있는 잠재적 경쟁자들이 항상 사면에 포진하고 있음을 잊어서는 아니될 것입니다. 따라서 산업환경 및 경쟁 분석을 게을리 하지 말아야 할 것입니다.

경쟁우위의 원천이나 핵심역량은 경쟁자가 모방하기 어려울 뿐만 아니라, 산업평균 이상의 수익성을 일정기간 보장해 줄 수 있는 그 무엇이어야 합니다. 따라서 회사의 핵심역량이 무엇이라고 할 때 단순히 ‘기술’이나 ‘인적자원’ 등으로 설명해서는 아니되며, 경쟁사와 비교하여 구체적으로 무엇이 얼마나 뛰어난 것인가를 그리고 그것을 가능케 하는 원천이 무엇인가를 경영자나 리더들은 말할 수 있어야 할 것입니다.

또한 언젠가 강조하였듯이 핵심역량이나 경쟁우위 원천이 구체적으로 제품이나 서비스로 형상화 되고 그것이 시장과 고객으로부터 높은 환영을 받을 때 참된 의미를 갖는다 할 것입니다.

회사는 영속기업을 지향합니다. 따라서 지속적 성장과 기업가치 제고를 위하여는 시계열상 단계별 사업영역과 사업 포트폴리오에 대한 전략을 수립·실천하여야 할 것입니다.

비전과 전략은 선언과 이론으로 존재하여서는 의미가 없습니다.

잭 웰치 회장과 GE에서 통용되고 있는 말을 인용하면서 오늘의 글을 맺고자 합니다.

Don’t Talk, Only Act !!

We relish fundamental changes !! 1. 비전이란 무엇인가?

가. 정의

비전이란 조직의 바람직한 미래상을 표현한 것으로서 미래에 어떠한 기업이 되고 싶은가를 나타낸 조직구성원의 소망이다. 즉, 비전은 “기업이 미래에 달성하고자 하는 기업상”이며, 사회 속의 기업위상과 미래를 향한 기업의 꿈을 실현시키기 위해 기업이 갖추어야 할 자기역할과 기본방향을 구체화시킨 것을 말한다. 이러한 기업 비전은 기업에게 목표를 제시하고 기업을 장기적으로 운영하는데 있어 방향타 역할을 한다.

비전은 현실성 있고 믿을만하며 매력적인 조직의 미래상으로서 조직이 도달해야 하는 종착지이며, 현재보다 더욱 발전된 성공적이고 바람직한 미래를 자세하게 기술해 놓은 것이다. 또한 비전은 새로운 기업이념을 기초로 ‘마땅히 있어야 할 모습과 거기에 도달하는 시나리오’를 그린 것이다.

나. 비전의 속성

비전은 장기적 관점에서 조직원들에게 미래의 이상향, 꿈을 제시해야 한다. 이 때 비전은 기업이 아무리 노력을 해도 영원히 도달할 수 없는 환상도 아닐뿐더러, 미래에 대한 완벽한 예언도 아니다. 비전에 담긴 미래는 현재 존재하지 않고 불확실하지만 믿음을 가지고 추구하면 언젠가는 도달 할 수 있는 가능성의 세계이다.

또한 비전은 사물이나 현상의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력을 필요로 한다. 비전은 당장 눈에 보이는 전략과 전술에 급급해서는 안 된다. 나무보다는 숲, 부분보다는 전체, 눈에 보이는 것보다는 눈에 보이지 않는, 근본적인 게임 규칙 또는 경쟁원리를 파악해야 한다.

다. 비전의 중요성과 역할비전이 있는 기업과 없는 기업의 차이는 원대한 이상을 품고 삶에서 이를 추구하는 인간과 하루하루 아무 생각없이 살아가는 사람의 차이와 같다. 실제로 기업 비전을 뚜렷이 갖고 이를 장기간에 걸쳐 지속적으로 추구하는 기업만이 뚜렷한 성과를 거둘 수 있다.

기업 비전은 미래에 이정표와 기업이 거기에 도달하기 위한 최선의 방법을 결정하는데 핵심적인 역할을 한다. 비전이란 등대 처럼 길잡이 역할을 하며, 조직의 추진력의 원천이 된다. 비전은 기업의 현재와 미래를 연결시켜주는 고리로서 기업이 추구해야 할 가치가 무엇인지를 제시해 줄 뿐만 아니라 이를 통해 기업 구성원들에게 활력을 불어넣고 담당업무에 의미를 부여한다.

창조적 혁신을 위해서 경영자는 구성원이 한 마음 한 뜻으로 똘똘 뭉쳐 따라올 수 있도록 간결하면서도 명료한 개념을 사용해야 하는데, 비전은 이러한 창조적 혁신을 구체적으로 표현한 것이다.

라. 비전의 구성요소

1) 환경에 대한 통찰력

최고경영자는 자신이 가진 독창적 통찰력을 통해 기업을 둘러싼 환경변화를 파악하고 예측하여 기업이 나아갈 바를 결정한다. 이때 최고경영자는 경쟁기업의 경영자와는 다른 관점에서 그들이 미처 파악하지 못한 변화를 감지하여 새로운 사업기회를 포착할 수 있어야 한다. 최고경영자의 미래에 대한 예측에 따라 기업의 비전과 전략이 달라지게 되고, 그 결과 성과가 달라지게 된다.

2) 보편적 가치

비전은 어떤 행동이 바람직하고 가치있는 것인가를 결정하는데 도움을 주는 인간의 보편적인 가치이다. 여기서 가치는 기업의 모든 구성원들에게 공통적인 방향감각과 일상행동의 가이드라인을 제공하는 역할을 한다. 보편적 가치를 공유하고 있는 기업만이 환경변화와 기업의 변화에 맞게 새롭게 결정된 전략을 실행할 수 있는 힘을 모으게 된다. 또한 명확한 기업비전을 가지고 이를 실천해 가는 기업의 경우, 그렇지 않은 기업에 비해 정도경영을 통해 사회적 신뢰를 얻을 가능성이 높다.

2. 비전수립 및 실천 방법론

가. 전 사원이 참여하는 비전 만들기

비전은 순간적인 발상이나 영감에 의해 우연히 발생되는 것이 아니라 방대한 정보수집 및 분석, 다양한 경험과 지식의 습득을 통해 형성된다. 즉 비전은 무한한 가능성의 세계인 미래에 대한 끊임없는 물음과 이에 답하기 위한 정보와 지식을 수집하고 축적하는 과정에서 창조된다.

특히 미래 환경변화에 대한 예측과, 회사의 강약점 분석을 통해 전략적인 방향을 도출하는 SOWT 분석과 같은 전략수립 기법등, 기업 전체의 전략 수립 프로세스를 따라 전략을 수립하면서, 비전을 같이 수립하는 것이 좋다. 기본적으로 이렇게 미래에 대한 환경분석과 내부분석을 통해 비전과 전략 방향을 설정하고, 그러한 비전을 달성하기 위한 구체적인 신사업 추진전략, 핵심역량 강화전략, 그리고 기능차원의 전략을 수립하는 의식적인 프로세스를 밟을 필요가 있다.

중요한 것은 회사내 각 부문과 계층에서 비전수립 과정에 골고루 참여하는 것이 꼭 필요하다는 것이다. 이를 위해 몇 차례에 걸친 워크샵을 실시하는 것이 좋고, 비전에 대한 최종 캐취 프레이즈를 결정하기 위한 전 직원 대상의 설문조사와 응모 행사를 개최하는 것도 좋은 일이다.

비전설정 대상 기간은 10년이 보통이다. 그러나 엄청난 속도로 변해가는 환경 속에서 10년 이라는 세월은 예측하기도 힘들고, 시간이 흐름에 따라 비전의 의미가 퇴색할 가능성이 높아진다. 이런 문제를 해결하기 위해 10년간의 비전을 달성하기 위한 장기전략을 5년 단위로 설정함으로써, 이러한 시간의 갭을 메워나가는 것이 일반적이다.

나. 비전에 포함되어야 할 내용

비전이 보다 강력한 실행력을 갖기 위해서는 단순한 하나의 캐취 프레이즈로 끝나서는 안 된다. 비전은 간단하고 명료한 표현이다. 그러나, 그 안에는 기업 경영자의 꿈과 의지가 담겨야 하고, 그 기업이 나아갈 방향이 들어가 있어야 한다.

바람직한 비전에는 당연히 새로운 사업 방향에 대한 그림이 담겨져 있어야 한다. 이를 경제적 차원의 비전이라고 한다. 이렇게 명확한 비전을 설정한 후에 새로운 사업에 진출할 경우 목표와 방향이 명확하고, 구성원들이 그 가치를 공유하고 있기에 다른 기업들에 비해 신사업에서 성공할 확률이 높아지게 된다.

미래의 사업방향과 더불어 비전에는 조직 구성원들 및 조직 차원의 방향을 결정하는 인간적 차원의 비전이 포함되어야 한다. 또한 사회적 공기로서의 회사의 역할에 대해 표명함으로써, 이해관계자와의 능동적인 관계를 가지겠다는 의지의 표명인 사회적 차원의 비전이 동시에 포함되어야 좋은 비전이라 할 수 있겠다.

3. 사례 및 시사점

가. 사례

Fortune에 실린 비전의 중요성

안개에 둘러싸인 성과 곤경에 처한 공주, 그리고 용감한 기사들이 살던 시대에 한 젊은이가 길을 가다가, 망치와 정을 가지고 있는 힘을 다해 돌을 두드리고 있는 사람을 만났다. 젊은이는 무척이나 화가 나 있는 듯이 보이는 그 석공에게 말했다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 그 석공은 고통스러운 듯한 목소리로 대답했다.

“나는 이 돌의 형태를 다듬고 있는 중인데, 이것은 등뼈가 휘어질 정도로 힘든 작업이랍니다. ”

젊은이는 여행을 계속하다가 비슷한 돌을 다듬고 있는 또 한 사람을 만나게 되었는데, 그는 특별히 화가 나 보이지도, 행복해 보이지도 않았다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?.

젊은이가 묻자 석공은 대답했다. ” 집을 짓기 위해 이 돌을 가다듬고 있는 중입니다.”

젊은이는 계속 길을 가다가 돌을 다듬고 있는 세 번째의 석공을 만났는데, 그는 일을 하면서 행복하게 노래를 부르고 있었다.

“무엇을 하고 있습니까?”.

그 석공은 미소를 지으면서 대답했다. ” 성당을 짓고 있습니다”.

<포춘지: 1994.12. 26. P 196) 나. 세계 주요 그룹들의 비전 소니 : 종합 오락그룹(Total entertainment) (변경전 비전 :오디오 비디오 기기 제작사) NTT : 세계적 시야의 생활과 문화창조에 기여 (변경전 비전: 국제정보통신회사) 동경화재 : 해상 보험 종합안전 보장 제공자 (변경전 : 보험회사) 벤츠 : 국제적 하이테크 회사 (변경전: 고품질 자동차 회사) Citicorp : 전세계 곳곳에 위치하는 독특한 글로벌 은행 듀폰 : 인간을 통한 위대한 글로벌 회사의 창출 다. 시사점 1) 아직도 비전이 없는 기업이 많다. 비전을 제시하는 것은 집단을 이끌고 가는 리더의 첫 번째 과업이다. 최고경영자는 구성원들에게 기업의 미래 모습을 제시함으로써 꿈과 희망을 공유할 수 있도록 해야 한다. 비전이 이렇게 중요함에도 불구하고, 국내 기업의 경우 대다수 기업이 명시적인 비전을 가지고 있지 않은 것으로 나타나고 있다. 물론 꼭 명시적으로 표시되어야만 비전이라고 할 수는 없다. 그러나, 비전이 제 기능을 다하기 위해서는 비전을 명시적으로 설정하여, 이를 전체 조직원이 공유하는 것이 바람직하다. 특히 IMF 체제 돌입 후 한국기업들이 구조조정에 돌입하게 되면서, 기업의 미래상을 설정하지 못하고, 하루하루 살아가는 데 급급한 모습이어서 안타깝다. 필자는 기업비전이란 회사 설립 시부터 있어야 할 핵심 요소이지, 회사가 살만할 때 만드는 것은 아니라고 생각한다. 참고로 필자가 대표를 맡고 있는 휴넷의 경우 회사 설립전 가장 먼저 했던 일이 바로 10년 후의 비전을 설정하는 일이었다. 아직 명시적인 기업 비전을 설정하지 않고 있는 회사의 경우 지금 당장이라도 기업 비전을 설정하는 것이 기업에 생명력을 불어넣는 길이라는 것을 명심해야 한다. 비전은 조직 창설단계에서 뿐만 아니라 조직의 전체 라이프 사이클을 통해서 중요한 역할을 한다. 거센 변화의 물결속에서 방향을 상실한 기업들은 새로운 비전 만들기가 반드시 필요하다. 비전 만들기는 근본적인 변화가 요구되거나 변화가 진행중인 조직에서 모든 구성원을 일깨우고 조직의 방향을 재설정하거나 완전히 새롭게 변신할 수 있도록 하는데 꼭 필요하다. 이제까지 잘해왔고, 앞으로 어디로 갈지도 잘 알고 있다고 생각하는 기업은 비전이 필요없다고 지레 짐작할지도 모른다. 그러나 바로 그런 독선에 빠진 기업이야말로 비전을 다시 한번 검토해야 한다. 물론 확실히 뭔가 잘못되었다는 판단이 내려지는 회사에서는 새로운 비전이 절대적으로 필요하다. 이 경우에는 경영혁신의 출발점이 바로 비전이 되는 것이다. 결론적으로 기업 수명주기와 회사가 처한 상황에 관계없이 모든 기업에게 비전이 필요하다. 모든 사람들이 꿈과 희망을 가지고 살아가야 하는 것과 같은 이치이다. 2) 비전의 수립도 중요하지만 공유와 실천이 더 중요하다. 비전은 그 자체로서는 모든 문제에 대한 해결책이 되지 못한다. 비전이 제대로 실천되어야만 비로소 기업의 목적이 달성될 수 있는 것이다. 개인의 비전은 개인의 의지만으로 실천될 수 있지만 기업에서는 모든 기업구성원에게 비전에 대한 공감대가 형성되어야 한다. 최고경영자의 미래에 대한 통찰력에 바탕을 둔 비전은 모든 구성원들에게 전파되고 그들과 공유될 때 개인차원에서 집단차원으로 승화되면서 비로소 하나의 비전으로 완성되는 것이다. 그러나, 비전이 회사 종업원들에게 전파되기 위해서는 최고경영자가 같은 말을 여섯 번을 해야된다는 통계가 나와 있을 정도로 비전 전파와 공유는 현실적으로 어려운 일이다. 최고경영자는 자기의 모든 생활이 회사의 운명과 같이 하기 때문에 쉬는 시간에도 회사 일만 생각하게 된다. 그런데 조직원들은 일반적으로 꼭 그렇지 않아서 문제가 생기게 된다. 최고경영자는 모든 조직원들이 자기처럼 회사생활에 몰입할 것으로 생각해서, 대강만 얘기해도 비전과 전략이 전파된다고 생각하지만, 실제는 그렇지 않다는 것이다. 필자도 비전에 대해서는 각별한 관심을 가지고 전파를 하고, 늘 직원들에게 강조를 하는 편인데도, 회사 설립후 1년이 지난 시점에서 직원들이 비전을 제대로 말하지 못하는 것을 보고 충격을 받은 적이 있다. 이와 같이 비전이 조직 전체에 공유되고 실현되기 어렵기 때문에 최고경영자는 비전의 수립시부터, 종업원을 참여시킨다든지 하는 다양한 노력을 통해 비전 전파와 실천에 힘을 쏟아야 한다. 자기가 만든 비전과 남이 만들어서 강제로 주어진 비전을 대하는 태도는 현격한 차이가 있을 수 밖에 없다는 점을 명심해야 한다. 비전을 전파하기 위해서는 의도된 노력을 해야한다. 심지어는 비전의 내용을 테스트 하기 위한 시험을 치르는 회사도 있고, 기업의 CI를 새로운 비전에 맞춰 바꾸는 기업, 사원 유니폼을 바꾸는 이벤트를 만들어 가는 기업도 있다. 이와 같이 비전의 침투를 위해서는 다소 유치해 보이는 방법이라도 동원하는 것이 좋다. 꼭 기업비전이라고 할 수는 없지만, 한국조폐공사 유인학 사장의 경우, 회사 목표를 '공기업 평가에서 1위를 받는 것'으로 정해서, 이를 전체 직원들이 공유하게 하기 위해, 모든 직원들이 PC를 켜면 제일먼저 "달성하자! 기업 평가 1위 기업"이라는 메시지가 나오게 하였다 한다. 한편, 추상적인 비전의 실현 가능성을 높여주기 위해선, 비전을 5년 단위의 중장기 전략, 매년의 사업계획으로 Break-down 해서 계획 - 실행 - 평가 -재실행하는 프로세스를 가져가는 것이 바람직하다. 또한 비전이 살아있는 생생한 것이 되기 위해서는 아주 조그마한 부분에서부터 성공사례를 만들어 가는 것이 좋다. 비전이 원래 10여년의 긴 기간동안의 바람직한 모습인 만큼, 실천과정에서 그 열기가 식을 가능성이 많다. 따라서 이 경우 비전을 향해 나가는 조그마한 성공사례를 많이 만들어 종업원들에게 제시함으로써 그 열기를 계속 유지시켜 나가는 것도 중요하다. 3) 비전, 전략, 문화등의 일관성 비전은 기업이념, 도메인(생존 영역), 기업문화, 사업, 조직, 프로세스등의 마땅히 있어야 할 모습이나 목표에 의해 구성된다. 비전은 기업이념이나 사업도메인을 기반으로, 미래를 향해 자기 회사가 도달 할 수 있는 최대한의 '마땅히 있어야 할 모습'과 거기에 도달하기 위한 시나리오, 방침, 그리고 행동규범을 포함한 것이다. 비전이 생명력을 갖기 위해서는 그러한 비전이 조직이 추구하는 전략과, 기업이념, 조직 문화등과 일정한 일관성을 지니고 있어야 한다. 그렇지 않은 경우 비전으로서 방향을 제시하지도 못하고, 제대로 실행될 수도 없다. 예를들어, 기업의 비전과 사업전략은 첨단을 추구하면서 문화는 과거 지향적인 수구, 보수적 문화를 가지고 있을 경우 비전이 힘을 발휘 할 수 없다. 생명력을 잃은 비전은 조직에 냉소적 분위기를 확산시킬 수 있어, 오히려 해악이 될 수도 있다는 점을 명심해야 한다. 비전과 기업이념 등이 명확히 설정되어 있지 않은 대부분 회사의 종업원들에게 회사의 비전을 물어보면 회사의 사훈, 기업이념, 경영 목표등을 각각 대답하는데, 이런 것을 포괄하는 하나의 명확한 개념체계를 만들 필요가 있다. 4) 정성적 비전과 정량적 비전의 조화 1990년 대 중반 우리나라 대기업그룹을 중심으로 회사의 장기목표들을 경쟁적으로 발표하는 것이 유행처럼 번진 적이 있었다. 예를들면 A 그룹은 2005년 '매출 100조 달성', B 그룹은 '자산 100조, 매출 200조', '글로벌 기지 100개 설립 '이런 식이었다. 당시에는 규모를 키우는 것이 기업들의 최우선적인 목표였으므로 이해가 안되는 것은 아니다. 그러나 이와 같이 정량적인 목표 위주로 비전을 설정하는 것만으로는 한계를 가질 수 밖에 없다. 따라서 상기 외국 선진기업의 비전 사례에서 보듯이 정성적인 비전을 먼저 설정하고 중간적인 목표로써, 정량적인 비전을 함께 설정하는 것이 좋겠다. 5) 비전이 없는 회사의 인재관리 ? 수년 전 모기업의 사장이 회사의 핵심인재들이 빠져 나가는 것이 걱정이라고 말한 것을 들은 적이 있다. 그런데 대부분 빠져나가는 인재들이 '회사에 비전이 없어서' 나간다는 거였다. 그래서 필자는 '나도 비전이 없는 회사에는 남아있지 않을 것'이라고 말해준 적이 있다. 수차 강조하지만 21세기 지식경제에서, 핵심인재가 기업의 최고 자산이다. 그런데 우수한 인재들일수록 비전이 없는, 즉 장래 희망이 없는 조직에 남아 있으려고 하지 않는다. 더군다나 최근처럼 평생직장의 개념이 깨지고 노동의 유연성이 커지고 있는 상황에서 조직의 비전을 명확히 하여 핵심인재를 확보해야 하는 것은 당면과제이다. 핵심인재 확보를 위해서라도 시급히 회사의 비전을 만드는 것이 절대적으로 필요하다. 4. Reference - 14가지 경영혁신 기업의 통합모델, 조동성, 신철호 지음, 아이비에스 컨설팅 그룹 - 전사원이 참여하는 기업비전 만들기, 이광현 옮김, 명진 출판 - Vision, how Leaders develop it, Share it, & Sustain it, Joseph V. Quigley - Principles of Management, 조동성, 도서출판 서울경제경영 출처 : 휴넷 대표 조영탁 ([email protected]) 브랜드의 장기적 비전 수립이 전제 박항기 * 메타브랜딩 대표이사 21세기를 눈앞에 둔 시점에서 브랜드에 관한 이야기를 시작한다는 것은 아마도 21세기는 유형의 제품보다는 무형의 브랜드가 더 중요한 경영요소로 인식된다는 말과도 같을 것이다. 실제로 선진 기업에서는 이미 브랜드의 중요성을 인식하고 80년대부터는 본격적인 브랜드 마케팅을 실시하고 있다. 그 예로 이미 우리에게 잘 알려진 나이키사의 브랜드 마케팅과 질레트사의 해외 현지 1위 브랜드 매입 등이 이러한 브랜드 마케팅시대의 전형적인 사례이다. 질레트사의 경우 이미 국내 1위 건전지 브랜드를 800여억원에 매입한 적이 있다. 이들 기업은 생산 공장을 사는 것이 아니라 파워 브랜드 즉, 그 나라의 소비자 마음을 사는 것이다. 최근 들어 인터넷의 발달과 글로벌 경제구조로 인해 한국 소비자들도 이제는 국내 1위 브랜드에 만족하지 않고, 그 분야에서 세계적으로 인정받는 브랜드에 대한 관심이 높아지고 있다. 또한 이제 소비자는 단순히 오래된 브랜드 이기 때문에 좋아하는 경향을 보이지 않게 될 것이다. 기업들 입장에서 보면 점점 더 소비자들의 마음을 잡기가 힘들어 진다고 해도 과언이 아니다. 그렇다면 어떻게 강력한 브랜드를 만들어 내고 유지할 것인가가 최근 마케터 들의 가장 큰 고민인데, 이에 짧은 생각이나마 여러 자료를 참고 하여 세계적인 브랜드의 공통점과 그 브랜드 들로부터 얻을 수 있는 시사점 들을 장기적인 브랜드 비전의 관점에서 살펴보고자 한다. ☆ 브랜드의 철학과 비전 수립 첫째, 세계적인 브랜드들은 우선 우연히 만들어진 것이 아니라 철저히 기획되고 관리되었다는 것이다. - 물론 100여년 전에 우연히 만들어진 브랜드도 있지만 여기서 말하는 것은 마케팅이 본격적으로 진행된 1960년대 이후 부터로 정하고 이야기를 전개하려 한다. - 즉 시류에 편승하는 것이 아니라 오히려 유행을 창출하고 그 시류에 따른 자기의 포지션을 명확히 함으로써 자기 기준을 가지고 있다는 것이다. 한마디로 브랜드의 철학( Brand philosophy )과 브랜드 비전( Brand Vision )이 있었다고 할 수 있다. 브랜드 가치만 약 79조원에 이르는 세계 최고의 브랜드 에쿼티를 가진 코카콜라사의 경우 기업 미션에 다음과 같이 기술되어 있다. ″우리는 코카콜라의 브랜드를 강화하는 사업을 구축함으로써 장기적으로 주주에게 가치를 창출하기 위해 존재한다.″ 이러한 기업 미션으로 인해 코카콜라는 브랜드에 변화를 줄 때 이사회에서 결의하는 독특한 시스템이 생기게 되었고, 타 회사들처럼 자주 브랜드 아이덴티티가 바뀌는 일이 없게 된 것이다. 국내의 경우 이런 세계적인 브랜드와 비교해보면 지나치게 광고캠페인이 자주 바뀌는 경향이 있다. 심지어 브랜드의 심볼 이나 핵심 디자인 요소까지 쉽게 바뀌는 것을 보게 되는데, 이것은 장기적인 측면에서 보았을 때 오히려 마이너스적인 요소로 작용할 가능성이 높다. 국내 한 통신회사의 잦은 광고 캠페인과 슬로건 교체에서 얻은 것은 소비자 혼돈밖에 없었다는 것은 이러한 점을 시사한다. 그렇다면 우리 기업들이 이런 실수를 하지 않기 위해서는 어떤 것을 해야 할까? 그것은 우선 기획단계부터 브랜드의 철학과 비전을 수립해 두는 것이다. 그리고 이에 따른 핵심 아이덴티티 요소 (시간이 변해도 절대 바꾸지 말아야 할 브랜드의 핵심요소)를 지정하여 광고 제작시나 디자인 리뉴얼시 변경할 수 없도록 규정화해 두는 것이 필요하다. 특히 이런 부분에서는 최고경영자의 재가를 받아두어야 한다. 만약 핵심 아이덴티티 요소를 수정할 경우에는 반드시 이사회나 부서장급 이상의 회의에서 다양한 의견을 수렴한 후에 결정하는 것이 좋다. ☆ 급변하는 브랜드 환경에 적응하며 진화 둘째, 세계적인 브랜드 들은 변화와 기술발전을 받아들이면서 끊임없이 진화해 나간다는 것이다. 환경은 급변하고 있고, 소비자들은 새로운 환경에 어울리는 브랜드 들을 찾고 있는 시점에서 과거의 강점을 현재와 미래까지 유지한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 면도기로 유명한 질레트사의 경우 면도날에 대한 매번 제품을 경쟁사보다 빨리 내어놓아 소비자들의 관심에서 벗어나지 않는다. 이런 기술적인 발전을 Sensor, Mach3 등의 서브 브랜드에 적용하면서 계속적인 이미지 확장을 전개하고 있다. 국내에서 삼성전자의 애니콜 또한 이러한 전략을 잘 반영하고 있는 사례라 하겠다. 쉽게 말해서 1등이 더 열심히 하면 2등은 도저히 1등의 자리를 넘나 보지 못한다는 것이다. 과거의 강력한 브랜드가 현재에 와서 힘을 쓰지 못하는 것은 새로운 문화와 기술 환경이 소비자들을 변화시키고 있기 때문이다. 상업자본주의 매카니즘의 생리상 유행의 창출은 필연적이기 때문에 기업들은 이러한 유행의 흐름과 거대한 기술적 변화에 발맞출 수 있는 정보망과 예측력을 가져야 한다. 특히 동 업종의 트랜드보다는 이업종의 트랜드를 예측하는 것이 더욱 효과적일 수 있다. 왜냐하면 이제는 각 산업끼리 서로 섞이는 새로운 크로스오버 현상이 일어나고 있기 때문이다. 퓨전이 세계 트랜드의 중심으로 자리잡고 있다. 지구에 생존했던 생물들의 역사를 보아도 바뀐 환경에 적응하지 못했던 생명체는 소멸되고 말았다. 마치 쥬라기를 호령했던 공룡들처럼…. 우리 기업들도 급변하는 브랜드 환경에 적응할 수 있는 조직을 갖추어야 한다. 특히 의사결정자들은 단기적인 시각이 아닌 장기적인 시각에서 현재 브랜드의 미래상을 예측해보아야 한다. 일본의 세계적인 브랜드인 소니가 가전에서 정보와 엔터테인먼트로의 전환을 꾀하여 정보가전과 게임 플레이어 브랜드로 진화해 나가는 과정을 보면서 우리는 한국기업들이 많은 시사점을 찾으리라 생각한다. 이와 함께 소니 브랜드의 슬로건이 예전(가전중심)에는 ″It′s SONY″에서 정보가전과 엔터테인먼트의 ″SONY style″로 바뀌었는데 이러한 세밀한 면에서의 브랜드 아이덴티티 전환은 우리가 본받아야 할 것이다. 브랜드의 진화는 급변을 말하는 것이 아니다. 서서히 미래를 예측하면서 움직이는 것이기 때문에 이럴 경우 기업의 브랜드 비전을 참고로 미래를 예측해보면 매우 효과적일 것이다. 소니의 경우처럼 자기 업의 개념을 확대가는데 브랜드비전은 필수적이다. ☆ 일괄된 커뮤니케이션이 필수 셋째, 세계적인 브랜드는 일관된 커뮤니케이션을 실시하고 있다. 많은 기업이 광고를 실시하고는 있지만 과거와의 지나친 단절로 인해 오히려 브랜드의 아이덴티티(정체성)을 잃어 버리는 경우가 많고, 또한 마케팅 활동들의 일관성 상실로 말미암아 브랜드 컨셉을 제대로 전달하지 못할 때가 많다. 하지만 초일류 기업들은 이런 문제에 있어서는 예외에 해당한다. 우리에게 잘 알려진 세계적인 보석 브랜드 ″티파니″의 경우 티파니 컬러로 불리는 일관된 색깔 전략으로 브랜드의 일관성을 유지하고 있다. 나이키, 코카콜라 등도 일관된 브랜드 커뮤니케이션으로 유명하다. 또한 국내에서도 동양제과의 효자 브랜드인 오리온 초코파이의 경우 ″情″이라는 브랜드 컨셉을 일관되게 유지하고 있는데, 경쟁사의 어떠한 공격에도 흔들리지 않는 강력한 시장파워를 발휘하고 있다. 하지만 경쟁이 치열한 상황에서 대부분의 기업들은 브랜드 일관성을 유지하기 힘든데, 그것은 의사결정자들이 그러한 상황을 불안하게 생각하기 때문인 경우가 많다. 그렇다보니 자연히 광고캠페인의 방향성이 길을 잃게 되어 잦은 광고회사 교체와 캠페인 교체로 소비자들이 혼란에 빠지는 경우가 허다하다. 경쟁이 치열한 상황일수록 경쟁자의 전략을 볼 것이 아니라 우선 우리의 방향성을 보아야 한다. 옛날 선장들은 바다에서 길을 잃으면 여러 별을 보는 것이 아니라 북극성만을 살펴 방향을 잡았다고들 한다. 여기서 우리는 시사점을 찾을 수 있다. 단기적인 것을 보는 것이 아니라 변하지 않는 베이직한 소비자 효익을 바라보며 - 이것이 바로 브랜드에 있어서의 북극성이다. - 우리 브랜드의 방향을 잡아야 한다. 이때 브랜드의 비전은 우리가 처음 가고자 했던 목표를 의미한다. 내부 조직적인 면에서는 통합 마케팅 커뮤니케이션 측면에서 브랜드 일관성을 유지하기 위한 작업들이 필요한데, 브랜드 비전에 입각한 브랜드 아이덴티티 모델을 정립해야 한다. 이것을 만들어 둠으로 해서 향후 많은 세부 의사결정시 준거 기준을 삼을 수 있으며, 이로 인해 일관성을 유지할 수 있게 된다. 브랜드의 일관된 커뮤니케이션에서 종종 문제가 되는 홍보부문, 판촉영업부문과의 브랜드 비전 공유는 필수적이라 하겠다. ☆ 브랜드의 계층구조를 명확히 설정 넷째, 세계적인 브랜드 들은 브랜드의 위상과 역할을 명확히 한다는 것이다. 대부분의 기업들은 복수의 브랜드를 운용하는 경우가 많다. 그 만큼 소비자들이 다양한 욕구를 가지고 있고, 여기에 맞추다 보니 자연 브랜드의 수가 늘어나게 되고, 각 브랜드 들 사이의 자기잠식현상이 발생할 가능성이 높아짐으로 해서 세계적인 브랜드 들은 각 세분 시장별로 브랜드를 운용하며 그 브랜드 들의 위상과 역할에 맞게 운용하여 이런 문제를 미연에 방지하고 있다. 브랜드 계층구조 상에서 기업 브랜드는 보증 등의 포괄적인 역할을 하고, 패밀리 브랜드는 해당 범주의 전문성과 신뢰를 전달하고, 그 아래의 개별 브랜드는 해당제품의 강점과 경쟁력을 전달한다. 최근 각광 받고 있는 브랜드 수식어 - 브랜드는 아니지만 브랜드에 붙어서 브랜드를 강화 시켜주는 전술적 이름 - 는 브랜드의 참신성과 진화발전을 도와준다. 이러한 계층구조상의 위상이 잘 지켜지는 것은 기업 내 전체 브랜드 포트폴리오를 구성하는데 매우 유용한 툴이 된다. BMW와 휴렛팩커드는 브랜드 계층구조를 잘 구성한 기업들이다. 이러한 명확한 계층구조전략은 브랜드 포트폴리오뿐만 아니라 기업 브랜드의 위상과 역할을 명확하게 해준다는 면에서 우리 기업들은 반드시 짚고 넘어가야 할 부분이다. 브랜드 계층구조를 정립하고 나면 비로소 각 브랜드의 미션과 비전이 설정된다. 이때 브랜드의 미션은 기업 내 브랜드 간의 역할 정립과 관계되고 비전은 그 역할에 따른 방향성을 표현한다. 만약 비전과 미션이 정립된 브랜드라면 오히려 계층구조상에 자신의 자리를 정해놓고 다른 브랜드를 맞추는 것도 하나의 방법이 될 수 있을 것이다. 이상과 같이 21세기에 우리가 경쟁해야 할 세계적인 브랜드 들의 공통점에 대해 브랜드 비전이라는 측면에서 살펴보았다. 강력한 브랜드를 구축한다는 것이 쉬운 일은 아니다. 하지만 21세기 한국기업의 발전을 위해서는 반드시 이루어야하는 과업이다. 이제 세계는 글로벌 브랜드 경쟁시대에 돌입했고, 중국이나 인도네시아, 말레이지아 등이 70년대 한국의 경제모델로 도전해 오고 있다. 자원을 가진 이들과의 경쟁은 기존 모델로는 승리하기 어려울 것이다. 그 대안이 브랜드 경쟁이며, 이러한 경쟁에서 이기기 위한 장기적인 시각을 가진 브랜드 비전의 확립이야말로 우리 기업이 이 시점에서 반드시 가져야 할 요건이다. 21세기는 철학을 가진 확고한 브랜드 비전을 제시하는 기업의 시대이기 때문이다. 기업의 비전이 반드시 담아내야 할 것 비전은 기업이 지향하고자 하는 미래의 모습을 의미하는데 다음의 3가지를 반드시 포함해야 한다. 1. 존재 이유

이윤 추구를 정당화할 숭고한 목적

예 : 인간의 무병장수를 위해 존재하는 기업 (Pfizer) 2. 성장 방향

비즈니스 포트폴리오에 대한 분명한 방향성

예 : 고부가가치의 유화제품, 고기능 산업재, 정보전자 소재 사업에 집중 투자…국내에서 주도적 위치 강화, 중국을 전략 지역으로 삼아…(LG화학) 3. 경쟁우위의 원천

경쟁사를 압도하고 시장에서 살아남을 요인

예 : 대규모 생산에 따른 규모의 경제 및 광범위한 제품 구색… 세계적인 생산/판매 네트워크의 구축…(BASF) * 참고 : CEO의 새로운 비전 만들기 (백풍렬 | 2004.07.16 | LG경제연구원 주간경제 789호) 컨셉 VS 미션 VS 비전 ■ 컨셉은 본질이자 차별화된 전략이다. ■ 미션이란 존재 의의와 행동이념이다. ■ 비전이랑 정량 목표와 정성 목표이다. 미션 지향적인 기업 VS 비전 지향적인 기업

출처: 컨셉:세상을 매혹하는 기술 / HR 연구소 / 거름 [Sky@Gong] 스스로 ‘기업 비전’ 만들기 출처: SkyVenture ▒ 스스로 ‘기업 비전’ 만들기

일 곱개의 회사를 하나 하나 합쳐서 새로운 회사를 만들어 낸다면, 어떻게 해야 하는 것일까? 그리고 7개의 회사가 지역적으로 철저하게 분리되어 마치 지역 소국의 형태로 운영되고 있다면, 경영자는 어떻게 하면 단순한 물리적 통합이 아니라 화학적 통합을 이루어야 하는가라는 문제를 두고 고심하지 않을 수 없을 것이다. 최근에 C사가 지역적으로 분할된 회사들을 통합해서 하나로 묶어 가는 작업의 첫단추를 무사히 끼우는 것을 보면서 다른 기업들에게도 큰 시사점이 될 것 같아서 소개하고 싶다.

지역적으로 철저하게 분할되고, 장치 산업의 성격이 강하고, 여기에다 각자가 독과점적인 지위를 갖춘 기업들을 통합하는 일은 여간 어려운 일이 아니다. 저마다 제각각의 독특한 성격을 지니고 있기 때문이다. 이런 난제를 앞둔 E 사장은 고심에 고심을 거듭한다. 그 결과 그가 내린 결로는 새로운 ‘문화공동체’란 컨셉으로 7개 조직을 묶는데 성공하지 않으면 계속적으로 기업을 확장하는데는 난관이 부딪치고 말 것임을 절감하게 된다. 그래서 E 씨는 3개월간에 걸쳐서 자신들의 손으로 C가 어디를 향해 어떻게 나아갈 지에 대한 지향점 찾기 노력을 하자고 제안을 하게 된다. 다수의 기업들이 많은 돈을 들여서 비전 관련 컨설팅을 받는 것을 잘 알기에 조직원들이 스스로 그런 프로젝트를 수행할 수 있을지 스스로도 확신할 수 없었지만, 그래도 직원들을 일단 신뢰해 보기로 하였다.

▒ 비전수립에 컨설팅 회사가 웬말이냐! 비전 만들기 프로젝트는 철저하게 내부 임직원들을 팀을 구성해서 만들어 가는 형식을 취하였다. 물론 외부 컨설턴트들이 조금씩 도움을 주는 일을 맡았지만 그들은 문장을 다듬고 추가적인 작업에 대한 다른 기업들의 사례들을 소개하는 수준에 머물렀다. 비전 만들기 프로젝트는 철저하게 과외 일로 추진되었다. 업무 시간이 시작되기 전과 끝난 이후에 추진되었다. 조직원들 스스로가 일과 이후의 시간 그러니까 아침에 한 시간 일찍 출근하고, 저녁 일과 이후의 시간을 이용해서 머리를 짜내서 숱한 시간을 토론하면서 ‘우리 조직은 어디를 향해 가야 하는가’라는 과제를 두고 논의에 논의를 거듭하게 된다.

그렇게 3개월이 흘러 가면서, 그 어떤 컨설팅 회사가 만든 비전이나 핵심가치 그리고 구체적인 목표들보다 휠씬 나은 내용물들이 만들어지게 된다. 참여한 직원들 스스로도 놀라워할 정도가 되었다. 이런 작업을 통해서 7개 조직의 임직원들은 스스로 하나의 문화공동체를 만들어 갈 수 있는 첫 단추를 끼우는데 성공하게 된다. 특히 이런 프로젝트를 수행하면서 임직원들은 스스로 ‘어떤 일도 해 낼 수 있다’는 자신감을 갖게 되었을 뿐만 아니라 서로 함께 최고의 기업을 만들어 내는 일을 추진할 수 있다는 신념을 갖는데 성공한다. 작업이 마무리 되는 시점에 그들은 전 사원이 함께 모이는 모임을 개최하게 된다. 전사원이 함께 참여하여 회사의 비전의 비전, 미션, 우리의 약속 그리고 목표를 발표하는 축제의 한 마당을 갖게 된다. ▒ 마음에서 시작되는 다짐과 실천의 힘!

C사는 비전을 외주 업체로부터 얻은 것이 아니라 함께 참여하여 스스로의 힘으로 만들어 내게 된다. 사람이란 본래 스스로 만들었다는 느낌이나 기분을 가질 수 있을 때만이 그것이 자신의 것이라고 받아들이게 된다. 많은 기업들이 엄청난 비용을 쏟아 넣고서도 비전을 기업 활동 속으로 깊숙이 받아들이는데 실패한 구조적인 요인이 바로 참여의식의 부재에서 찾을 수 있다. 이제 그들은 교육을 통해서 비전이 현장에 녹여낼 수 있는 작업들을 추진 중이다. C사의 임직원들은 자신에게 그리고 스스로에게 이렇게 약속한다. “우리는 시대의 변화를 주도하여, 고객과 함께 언제 어디서나 즐거움과 행복을 나누는 기업으로서 책임과 사명을 다하고, 정직과 신뢰를 기반으로 공동의 성장과 발전을 추구하며, 지역사회에 봉사하고 문화 창달에 공헌하면서 꿈과 희망을 열어 가는 기업으로 거듭나고자 합니다. 이에 우리는 다음과 같은 의사결정과 행동의 기준을 정하고, 실천할 것을 다짐합니다. …”

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비전 만들기 최근 국내 모기업이 지난 50년을 회고하고 새로운 50년을 준비한다는 기치 아래 새로운 CI(Corporate Identity)를 발표하였다. 여기에는 새로운 비전과 중장기 전략이 함께 포함되어 있었다. 이처럼 많은 기업들이 미래를 향해 새로운 목표를 정하고 조직의 전열을 가다듬기 위해, ‘비전(Vision)’이라는 카드를 활용하고 있다. 그렇다면, 기업과 CEO에게 있어서 비전이란 어떤 의미를 가지고 있는지, 나아가 비전이 담고 있어야 할 핵심 요소가 무엇이고 성공적으로 비전을 만들 수 있는 방법에는 어떠한 것이 있는지 함께 살펴 보기로 한다. 비전이 필요한 세가지 이유 ● 새로운 비전은 구성원들과의 커뮤니케이션을 필요로 한다 새로운 CEO가 취임하면서 반드시 챙겨야 할 과제가 바로 구성원들과의 적극적인 커뮤니케이션이다. 이를 통해 자신이 전임 CEO와 무엇이 다르고 무엇이 같은지를 알려 주어야 하며, 구성원들이 자신의 경영 방침과 전략을 적극 이해할 수 있도록 도와 주어야 한다. 그렇게 하지 않으면 전체 구성원들이 같은 생각과 같은 방향으로 나아갈 수 없기 때문이다. 이와 같은 목적을 위해 CEO가 구성원들과의 커뮤니케이션 프로그램을 따로 만들기보다는 회사의 비전을 새롭게 수립하는 것이 커뮤니케이션에 있어서 더욱 효과적이다. 새로운 비전을 만드는 과정은 구성원들이 자신의 바람과 열망이 무엇이고 그들이 지향하고자 하는 가치가 어디에 있는지를 말할 수 있게 해주기 때문이다. 회사가 앞으로 나아갈 방향이 어디고 그 전략적 과제가 무엇인지를 논의하는 과정에서, CEO와 구성원들은 자신과 다른 상대방의 생각을 알게 될 것이고, 그러면서 서로를 이해할 수 있게 될 것이다. 새로운 비전을 만드는 과정이 아니고서는, 조직 구성원들이 그와 같은 회사의 본질적 문제를 논의하기란 결코 쉬운 일이 아니다. ‘비전’이라는 원론적이고 본질적인 질문 속에서 CEO, 그리고 조직의 구성원들은 자신의 위치와 역할을 재점검하고 이정표를 다시 설정하는 계기를 마련하게 될 것이다. ● 새로운 비전은 조직에 활력을 불어넣어 준다 CEO가 우선적으로 해결해야 할 과제 중의 하나가, 기존의 조직 구조와 의사 결정 프로세스를 재정비하는 일이다. 조직 구조의 변화는 조직 내부에 건전한 긴장감을 불어넣어 줌으로써 조직 내부의 원활한 신진대사를 돕는다. 많은 기업들이 당장의 필요와 목적에 따라 조직을 만들고 없애기 때문에 대개 조직 전체가 일관된 체계를 갖추지 못하는 경우가 많다. 따라서 기존의 조직 구조를 체계적으로 정비하여, 미래 전략을 효과적으로 수행할 수 있는 체제로 만드는 것이 필요하다. 이를 위해서는 회사의 비전과 중장기 전략 방향이 명확해야 한다. 새로운 비전을 만드는 것은 회사의 전략 방향과 사업 구조를 재검토하게 하여 조직 구조를 재정비하도록 해준다. CEO가 취임하면서 뚜렷한 명분도 없이 그냥 조직을 개편하려 하기 보다는, 오히려 새로운 비전을 만드는 과정에서 구성원들이 스스로 조직 구조를 바꾸게 하는 것이 바람직하다. 그렇게 하지 않을 경우, 아마도 구성원들은 CEO의 조직 개편을 ‘자기 사람 심기’라고 비난하면서 조직적으로 저항할지도 모른다. ● 새로운 비전은 기업의 과거와 미래를 연결해 준다 새로운 비전을 만드는 과정에서 기업은 과거의 성공과 실패에 대해 깊은 반성을 하게 되고 여기서 얻은 역사적 교훈을 바탕으로 미래의 방향과 목표를 결정하게 된다. 이러한 일련의 과정 속에서 CEO와 구성원들은 지금 해야 할 것과 하지 말아야 할 것이 무엇인지를 알 수 있게 되고, 앞으로 해야 할 과제가 무엇이고 그 우선순위가 어떻게 달라져야 할지도 알게 될 것이다. 어제의 핵심역량이 과연 내일의 핵심역량으로 제 역할을 다할 수 있을지, 어제의 비즈니스 포트폴리오 전략이 내일의 비즈니스 포트폴리오 전략으로서 여전히 유효할 수 있을지를 점검하면서, 구성원들은 과거의 성공이 미래의 성공으로 이어지도록 노력을 기울이게 될 것이다. 새로운 비전이 담아야 할 세가지 요소 앞서 우리는 새로운 비전이 기업과 CEO에게 주는 가치와 필요성이 무엇인지 살펴 보았다. 그렇다면, 새로운 비전을 만드는데 있어서, ‘비전’이 반드시 담고 있어야 할 요소가 무엇인지 알아 보기로 한다. 기업이 지향하고자 하는 미래의 모습, 즉 조직의 비전에는 기업의 존재 이유와 성장의 방향, 경쟁우위의 원천이 담겨져 있어야 한다. ● 기업의 존재 이유 기업은 본질적으로 이윤을 남기기 위해서 존재한다. 따라서 가장 효과적으로 그리고 가장 효율적으로 이윤을 추구할 수 있는 방법을 찾기 위해 기업의 경영자들은 끊임없이 변화를 꾀한다. 그러나 이윤 추구라는 존재 이유만으로 모든 기업의 존재가 정당화되는 것은 아니다. 마피아 조직을 예로 들어 보자. 마피아 조직은 그 어떤 조직보다 효율적으로 움직인다. 그리고 목적 달성을 위해 수단과 방법을 가리지 않는다. 하지만 이윤 추구를 위해 열심히 활동하는 마피아 조직을 우리는 ‘기업’이라고 하지 않는다. 바로 정당성(Legitimacy)이 결여되어 있기 때문이다. 따라서 기업이 사회 구성원으로서 존재할 가치를 지니기 위해서는, 기업 활동 자체가 정당성을 지녀야 한다. ‘인간의 무병장수를 위해 존재하는 기업(Pfizer)’, ‘인간 생활의 편리함을 최우선으로 하는 기업(GM)’, ‘인류에게 편안한 운송수단을 제공하는 기업(Ford)’, ‘인류에게 무한한 에너지원을 공급하는 기업(Chevron Texaco)’, 이것이 바로 그 기업이 이 세상에 없어서는 안 되는 이유인 것이다. ● 기업의 성장 방향 비전에는 기업이 지향하고자 하는 미래의 모습과 함께 향후 나아갈 방향이 명확하게 나타나 있어야 한다. 어떤 사업을 영위할 것인지, 어떤 지역에서 경쟁할 것인지에 대한 명확한 이정표가 제시되어 있어야 구성원들이 혼란을 겪지 않기 때문이다. 이처럼 비전은 구성원들에게 구체적인 행동지침과 방향을 제시할 수 있어야 한다. 어떤 사업을 현재의 주력 사업으로 할 것인가, 향후 구조조정 대상이 될 사업 영역은 어디인가, 미래의 성장 엔진으로 삼을 신규 사업은 무엇인가, 향후 어느 지역을 집중 공략할 것인가 하는 등의 비즈니스 포트폴리오에 대한 분명한 방향성이 제시되지 않는다면, 비전은 구성원들에게 그저 공허한 문구에 지나지 않을 것이다. ● 기업의 경쟁우위 원천 새로운 비전 속에 기업들은 향후 자사가 무엇을 경쟁우위의 원천으로 삼을 것인가를 명확히 할 필요가 있다. 지금은 일상화되어 버린 ‘고객중심의 경영’, 그것은 1980년대만 해도 우리 기업에게는 매우 생소한 개념이었다. 그러나, 그것은 공급자 중심에서 수요자 중심으로 비즈니스의 축이 옮겨갔다는 것을 암시하는 중요한 사건이다. 결국 고객이 기업에게 가치를 제공해주는 원천이고, 경쟁자와 경쟁할 수 있는 근거 또한 고객에게 있다는 것을 강조한 것이라고 할 수 있다. 경쟁우위 원천에 대한 이러한 본질적 개념에서 더 나아가 좀더 구체적으로 자사의 경쟁우위 요인을 밝힐 필요가 있다. 성공적인 비전이 되기 위한 세가지 요건 기업에게 있어서, 새로운 비전이 가지는 의미와 비전이 담고 있어야 할 요소가 무엇인지 살펴 보았고, 나아가 비전을 성공적으로 정착하기 위해서 필요한 요건은 무엇인지 알아 보기로 한다. ● 구성원의 바람과 열망을 담은 비전 구성원들의 생각과 가치가 반영되지 않은 비전, 그래서 구성원들의 가슴 속에 남아 있지 못한 비전은 그 수명을 다하기가 어렵다. 따라서 구성원들이 현재 그리고 미래에 바라는 것이 무엇이고, 그들이 열정을 다해 얻고자 하는 것은 무엇인가가 비전에 담겨져 있어야 한다. 따라서 내외부 구성원들의 의견과 생각을 적극 수렴할 수 있는 공식적인 컨센서스(Consensus) 과정이 반드시 필요하다. 이러한 컨센서스 과정에 보다 많은 구성원들이 참여하고 관심을 가질 수 있도록, ‘비전 및 핵심가치(Core Values) 만들기 경연대회’, ‘비전 워크샵’, ‘비전 수립을 위한 핵심 그룹 인터뷰(Focused Group Interview: FGI)’, ‘비전 투표’ 등과 같은 이벤트 활동이 필요하다. 이와 같은 다양한 이벤트와 컨센서스 과정은 구성원 스스로가 비전을 만드는 작업에 참여하여 나름대로 일정한 역할을 담당하였다는 자부심을 갖도록 만들어 줄 것이다. 적어도 구성원들이 새로운 비전에 각별한 애정을 가질 수 있는 기회는 제공되어야 한다. ● 달성 가능한 비전 기업의 존재 이유와 성장 방향, 경쟁우위의 원천이 담겨 있어야 한다고 해서, 비전이 그저 허황되고 먼 이야기로만 남아 있어서는 곤란하다. 미래의 특정 시점을 고려하여 자사의 역량과 전략으로서 충분히 달성 가능한 비전의 모습이 그려져야 한다. 그래야 구성원들을 움직이게 할 수 있다. 반대로 열심히 노력하지 않고서도, 현재의 역량으로 충분히 달성 가능한 비전과 목표를 제시한다면, 구성원들에게 꿈과 설레임을 주지 못할 것이다. 거기에는 도전의 짜릿함도 없고, 열망(Aspiration)에 대한 벅참도 없다. 회사의 비전은 곧 구성원 개개인의 비전과도 직결된다. 따라서, 정체되어 있는 기업의 미래 모습을 보면서 구성원들은 실망할 수밖에 없을 것이다. 자신의 미래가 그 곳에 바로 투영되어 나타나기 때문이다. 따라서 막연한 기대만으로 비전을 수립하는 것이 아니라, 미래 시장과 고객에 대한 정확한 이해와 예측, 자사 역량에 대한 냉철한 판단과 분석, 경쟁력 확보를 위한 합리적인 과제 도출 과정을 통해, 달성 가능하면서도 한번 해볼만한 비전과 목표가 제시되어야 할 것이다. 그래야 비로소 사람들은 설레는 가슴을 안고 기꺼이 과제에 몰입하려고 할 것이다. ● 신뢰할 수 있는 비전 구성원들이 신뢰할 수 있는 비전이라는 것은, 절차적 정당성을 가지면서도 목표 실현을 위한 구체적이고 현실적인 처방전이 담겨 있는 것을 의미한다. 현실적인 처방 없이 목표와 과제만을 담고 있는 비전은, 구성원들로 하여금 모르는 것에 대한 불안감을 크게 함으로써 비전에 대한 신뢰도를 떨어뜨리게 될 것이다. 그렇게 되면 구성원들은 비전이 제시하고 있는 미래를 더 이상 믿으려고 하지 않을 것이다. 구성원들이 신뢰할만한 비전이 아니라고 생각하는 순간부터 새로운 비전은 그 가치와 의미를 잃게 될 것이다. 따라서, 신뢰할만한 비전을 만들기 위해서는 보다 구체적인 해결안이 함께 마련되어야 할 것이다. 새로운 비전 만들기 3-3-3 지금까지 새로운 비전이 필요한 3가지 이유, 비전이 담고 있어야 할 3가지 요소, 성공적인 비전이 되기 위한 3가지 요건 등 비전 작업을 수행하는데 있어서 반드시 고려해야 할 9가지 요소가 무엇인지 자세히 알아 보았다. CEO가 이와 같은 비전 3-3-3을 중심으로 새로운 비전 만들기에 착수한다면, 아마도 그는 절반의 성공이라는 기대 이상의 효과를 얻게 될 것이다. 비전은 조직의 미래를 창출한다 <보이지 않는 고객>의 저자인 칼 알브레히트는 비전의 필요성을 다음과 같이 설명한다.

“오늘날의 위기는 가치의 위기이다. 사람들은 ‘무엇’의 이면에 있는 ‘왜’라는 이유를 이해하지 못하기 때문에 스스로에 대해 확신을 갖지 못하고 있다. 그들은 더 이상 자신의 일이 의미 있는 일이며, 열심히 일하면 성공할 것이라는 점을 느끼지 못하고 있다. 사람들은 더욱 더 조직의 미래, 즉 자신의 직업과 미래에 대해 불안과 불확실성을 절감하고 있다. 점점 더 조직과 사람들은 중대한 위기를 맞고 있다. 이러한 새로운 상황에서, 리더십을 요구하는 사람들의 의미 있는 인간 욕구의 깊이를 절대로 과소 평가해서는 안 된다. 이것은 인간의 가장 근본적인 열망이고 욕구이다.”

IBM을 창시한 톰 왓슨은 IBM의 성공에 자신이 기여한 바가 무엇인가 하는 질문에 다음과 같이 대답했다고 한다.

“IBM이 오늘에 이르게 된 데는 세 가지 특별한 이유가 있다. 첫째, 처음 사업을 시작할 때부터 이 사업이 어떤 모습으로 성공해 있어야 하는가에 대한 분명한 그림을 그리고 있었다. 나의 꿈, 나의 비전이 어떤 모습으로 이루어져야 하는지에 대하여 사업 초기부터 생각하고 있었다. 둘째, 일단 사업의 미래에 대한 그림을 그린 후에는, 그런 기업은 어떤 식으로 움직여야하는가에 대한 질문을 나 자신에게 던졌다. 그리고 IBM이 성공한 기업으로서 해야 하는 바에 대한 그림을 그렸다. 셋째, IBM이 위대한 기업이 되기 위해서는, 그렇게 되기 훨씬 이전부터 위대한 기업들이 하는 것처럼 행동해야 한다는 것을 알았다는 것이다.

처음부터 IBM은 나의 비전에 의해 만들어졌고, 매일 우리는 그 비전을 이루기 위해 열심히 노력했다. 하루의 일과가 끝나면 우리는 그 날의 업무를 돌아보며, 우리가 궁극적으로 목표로 하는 것과 현재 우리가 처한 위치의 차이를 인식했고, 다음 날 아침이면 그 차이를 줄이기 위해 단단히 각오를 가지고 일을 시작했다. IBM의 하루는 업무를 하기 위한 것이라기보다는 사업을 발전시키기 위한 것이었다. 우리는 IBM에서 일을 한 것이 아니라 사업을 만들어 낸 것이다.”

리더는 먼저 이상적이고 달성 가능한 조직의 미래상을 그려야 한다. “만약 당신이 비전을 가질 수 있다면, 당신은 그 비전을 실현시킬 수 있다.” 라는 말처럼, 비전은 조직의 현실적이고 신뢰성 있는 미래를 창출한다. 비전이 분명하지 못한 조직은 조직원이나 고객에게 분명한 메시지를 전달할 수 없다. 따라서 급속한 변화에 대처하지 못할 뿐 아니라, 방향 감각을 상실하고 무질서의 상태로 빠져들게 된다. 분명한 비전은 먼저 조직원에게 힘을 불어넣어 준다. 그 다음에 고객들에게 힘을 불어넣어 준다. 결국 가치 있는 목표를 향하여 조직의 모든 자원을 이용할 수 있게 만들어 준다.

그러나 아무리 비전이 훌륭하다 하더라도 일시적인 구호나 유행에 그쳐서는 안 된다. “모든 직원이 비전을 공유하기 전까지는 초우량 기업이 될 수 없다.” 라고 미국 페덱스(페더럴 익스프레스)사의 최고 경영자인 프레드릭 스미스는 말했다. 직원 전체가 비전을 공유하지 않으면 소용이 없다.

리더는 비전을 설정하고 지속적으로 직원들과 커뮤니케이션을 해야 한다. 이를 위해서는 리더는 회사를 돌아다니면서 비전을 전파해야 하고, 비전을 성취하기 위한 중간 목표들을 설명해야 한다. 그리고 비전이 직원들에게 어떤 영향과 이익을 줄 것인지를 알려주어야 한다. 그 후에 팀에게 검토할 시간을 주어야 한다. 검토한 후에, 이해가 되지 않거나 타당성이 없다고 생각되면 이를 거부할 수도 있을 것이다. 목표가 거부되면 리더는 목표를 수정해서 팀에게 재차 분명하게 설명해야 한다. 이러한 과정을 거쳐서 비전과 목표가 공유되면, 팀은 비정을 실현할 목표를 구체적으로 실행하게 되는 것이다. 비전이 회사의 벽에 걸려 있는 단순한 슬로건이 아니라 직원들 개개인이 느끼는 매일 매일의 업무에서 실행해 나가는 비전이 되는 것이다.

공유 비전이란 아이디어가 아니다. 이것은 사람들의 가슴 속에 있는 어떤 힘, 감동을 주는 힘이다. 개인적인 비전이, 각 개인의 자신의 가슴 속이나 머릿속에 가지고 있는 그림들인 것처럼, 공유 비전이란 어떤 조직체 내의 사람들이 가지고 있는 그림들이다. 그들은 그 조직체에 깊이 스며들어 있고, 다양한 행동들에 응집력을 줄 수 있는 공동체 의식을 창조해 낸다. 비전을 설정하고 공유하라. 이상적인 조직을 향해서 움직이게 된다. 최염순 성공칼럼. ‘영적 가치’ 추구가 기업의 성패를 가른다 미국, 영국 등 선진국 새로운 기업경영 패러다임으로 자리잡아 미국 등 선진국 기업들에 있어서 영적 가치의 추구라는 개념은 단순히 정직, 청렴, 성실한 업무수행 등의 개인적 가치를 구체화하는 것을 넘어 동료들과 직원들을 보호하고 이들에 대한 책임의식을 보여주는 것, 업무현장에 영적인 학습그룹을 만들고 기도회나 명상을 활용하며 직관을 의사결정의 가이드로 활용하는 것, 또는 사업이 영향을 미치는 환경을 보호하고, 커뮤니티에 봉사하고 더 나은 사회를 만들도록 돕는 것과 같은 기업의 사회적 책임 등 다양하게 이해되고 있다. 어떤 기업인들은 영적 가치의 추구라는 개념을 “종교”보다 더 일반적이고 더 포괄적인 의미를 가진 것으로 이해하고 있기도 하다. 종교가 믿음을 강조하는 데 반해, “영성”이라는 단어는 가치가 어떻게 적용되고 구체화될 것인지를 더 강조한다. “영적(Spiritual)”이라는 단어 보다는 가치, 윤리로 표현하는 기업인들도 있고, 신을 그들의 사업 파트너 또는 CEO로서 말하는 이들도 있다. 비즈니스 맥락에 있어 핵심적인 영적 가치는 청렴, 정직, 책임, 품질, 협력, 봉사, 직관, 신뢰, 존경, 정의와 같은 개념을 포함하고 있다. 영적 가치의 추구와 기업성과 영적 가치의 추구와 수익성은 상호 배타적일까? 윤리와 영적 가치를 업무현장에 도입하는 것은 직원이탈을 최소화하고 고객 충성도와 브랜드 평판을 제고할 뿐 아니라 생산성과 수익성의 향상에도 기여한다는 연구보고서가 증가하고 있으며, 이미 많은 수의 미국 등 선진국 기업인들은 충성도와 사기를 진작시키기 위해 영적 가치를 추구에 동참하고 있다. 맥킨지는 비즈니스 위크에 발표된 최근 보고서에서 오스트레일리아의 기업들 중 직원들에 대하여 영적인 겨영기법을 활용하는 프로그램을 가진 기업들의 생산성이 향상되고 이직율이 급격하게 줄어들었다고 보고했다. 반면에 나이키는 노동착취공장의 열악한 근무조건과 해외 노동자들에게 ‘노예적’ 임금을 지불하고 있다고 알려진 뒤 수익의 27%가 급감하는 일을 당했다. 최근에는 윤리를 무시한 결과 발생된 스캔들로 엔론, 아더 앤더슨, 월드컴, 글로벌 크로싱 등의 글로벌 기업들이 재무적인 파멸을 당하기도 했다. 비즈니스 위크는 95%이상의 미국인들이 기업의 유일한 목적이 돈이라는 개념에 거부의사를 표시했다고 보도했다. 이에 따르면 39%의 미국의 투자자들은 투자 이전에 대상 기업의 활동, 가치, 윤리에 대하여 항상 또는 자주 체크하고 있으며 75%의 소비자들은 가격과 질이 동등하다면 좋은 일을 하는 브랜드의 제품으로 기꺼이 구매를 바꾸겠다고 응답했다. 영적 가치 추구로의 급증하는 변화추세 영적 가치와 관련된 수 많은 책의 증가는 업무현장에서의 영적 가치를 추구가 전세계적인 현상을 대변해 준다. 이들 중 스티븐 코비가 쓴 “성공하는 사람들의 7가지 습관”은 수백만 부가 팔려나가기도 했다. 이와 함께 영적 가치 추구와 관련된 수십 개의 컨퍼런스가 매년 개최되고 있다. 아메리칸 매니지먼트 어소시에이션(American Management Association)은 “가치기반의 기업문화로부터 이익창출”이라는 테마로 컨퍼런스를 개최하여 어떻게 성공을 위한 핵심 요소로서의 영적가치와 윤리를 업무현장에 적용할 것인지에 대해 논의하기도 했다. 이러한 활동은 이제 주식회사 미국의 형태를 완전히 뒤바꾸기 시작하고 있다. 더욱 많은 기업인들이 영적 가치의 추구를 신앙과 믿음에서 그칠 것이 아니라 경영 현장에서 실행되고 적용되어야 한다고 생각하고 있다. 그들은 몸과 마음 그리고 영혼까지 포함한 자신의 모든 것을 일과 비즈니스에 바치기를 원한다. 그들은 이러한 가치를 구현할 때 기업성과가 강화될 수 있다는 것을 확신하고 있다. 뿐만 아니라 기업의 모든 레벨에 있는 사람들이 점점 더 영적 가치를 추구하고 창조성을 발휘할 수 있기를 원하고 있다. 직원들이 창조성을 표출하도록 동기부여 된다면 사업실적은 더욱 좋아질 것이고 인력의 경쟁력도 더욱 높아지게 된다. 윌슨 러닝 컴퍼니(Wilson Learning Company)의 연구는 기업 성과의 39%는 직원들의 만족도에 따라 달라질 수 있다는 것을 밝혀냈다. USA Weekend가 실시한 여론조사에 응답한 미국인의 대다수가 영적 가치의 추구를 건강에 이어 두 번째로 요소로, 47%는 영적 가치의 추구가 개인 행복에 있어 가장 중요한 요소라고 응답했다. 왜 영적 가치의 추구가 인기를 얻게 되었는가? 학자들은 기업들의 영적 가치 추구에 대한 관심이 고조된 주요한 이유를 다음과 같이 꼽고 있다. 첫째, 기업의 구조조정과 글로벌 시장경쟁은 남아있는 직원들에게 더 많은 창의성을 요구하게 되었다. 둘째, 최고의 인재들은 단지 더 많은 연봉뿐이 아니라 그들의 내적인 가치를 만족시켜주며 개인적인 발전, 커뮤니티에 대한 봉사의 기회를 제공해 줄 수 있는 회사들을 찾고 있다. 셋째, 20년 전의 시장의 경제논리와는 다르게, 오늘날의 정보와 서비스 중심의 경제에서는 즉각적인 의사결정이 필요하며 고객 및 직원들과 더 나은 관계를 구축해야 할 필요가 있다. 넷째, 사람들이 직장과 일에 더 많은 시간을 투입하고 있기 때문에 종교활동에 할애할 수 있는 시간은 더욱 짧아 지고 있다. 다섯째, 직장여성들이 증가 하고 있는데 여성들은 남성들보다 영적인 가치에 좀 더 집중하는 경향이 있다. 영적가치의 추구 어떻게 하고 있나? 기도와 스터디 그룹(Prayer and Study groups) 미국의 많은 기업인들은 의사결정의 지침을 얻기 위해, 어려운 상황에 대비하기 위해, 그리고 어려운 시기를 견뎌 내거나, 좋은 일들에 대하여 감사하기 위해 기도를 업무에 활용하고 있다. 팀버랜드(Timberland)의 CEO인 제프리 슈바르츠(Jeffrey B. Swartz)는 기도록과 종교적인 신념을 사업상의 결정과 회사정책결정에 활용하고 있으며 종종 랍비에게 컨설팅을 받기도 한다. 크리스 칼라(Kris Kalra) 바이오제넥스 CEO는 힌두교 경전을 곤란한 문제의 해결책을 찾는 지혜를 얻기 위해 활용하고 있다. 미국 증권 거래소가 유대교 율법 학습그룹을 운영하고, 보잉은 기독교, 유대교, 이슬람교 기도모임을 갖고 있다고 ABC 이브닝 뉴스는 보도하기도 했다. 또 마이크로 소프트는 온라인 기도 서비스를 운영한다. 캘리포니아의 금융회사인 수트로 앤 컴퍼니(Sutro and Company)는 “점심과 학습(Lunch and Learn)”이라는 명칭의 유대교 클래스가 있다. 뉴욕의 로펌인 카이예(Kaye), 스콜러(Scholer), 피어맨(Fierman), 해이스 앤 해롤러(Hays and Haroller) 등 에는 사내 탈무드 학습모임이 있다. LA 타임즈는 댈러스의 시장경제부가 38개 주의 132개 회사들에 프리랜서 목사를 배치했다고 보도했다. 아틀란타의 기독교 단체인 Christ International은 전 세계적으로 1500개의 회원기업을 보유하고 있다. 패스트푸드 회사인 타코 벨과 핏자 헛은 다양한 신앙의 종교인을 고용하여 직원들의 문제해결을 도움으로써 이직율을 150% 감소시키기도 했다. 명상(meditation) 명상을 기업경영에 활용하는 사례도 늘어나고 있다. 명상은 스트레스를 완화하는 심호흡하기와 같은 집중하기, 비전 그리기, 공유된 가치 구축하기, 적극적이고 심도 깊은 청취, 행동과 의도의 합치, 의사결정에 있어 직관과 내적인 지침으로 활용되고 있다. 하버드 경영대학원의 연구에 따르면 기업 오너들은 그들 성공의 80%는 직관에 따라 행동한 때문이라고 생각하고 있는 것으로 나타났다. 캘리포니아에 본사를 두고 있는 애플컴퓨터는 명상실을 운영하여 직원들이 업무시간 중 30분을 명상이나 기도로 활용할 있도록 하고 있다. 애플 컴퓨터는 이런 활동이 직원들의 생산성과 창의성을 높이는 것을 발견했다. AV 테이프를 생산하는 콜로라도의 사운즈 트루(Sounds True)도 명상실을 운영하며 교육을 실시하고 있다. 이 회사는 미팅 전에도 짧은 명상을 실시한다. 직원들은 개인적으로 날을 정해서 다른 영적인 관심사항을 추구하거나 명상회 등에 참석하고 있다. 뉴욕 소재 그레이스톤 베이커리에서도 미팅 전에 명상을 실시한다. 직원들은 명상을 통해서 내적인 상태에 도달하여 토론 주제에 집중할 수 있게 된다고 말하고 있다. 제록스의 임원진들은 한 주정도 오자이(Ojai) 재단의 말로위 하츠키스가 리드하는 명상회에 참석하여 순수 미국적 모델의 평의회 회의와 비전 명상경험을 배우고 있다. 비전명상은 제록스의 매니저가 대박 상품인 97% 재활용 가능한 기기를 만드는 아이디어를 제공해 준 것으로 알려지고 있다. 사람이 가장 중요한 자원 미국의 많은 기업인들이 영적 가치를 적용하는 핵심 영역 중의 하나는 ‘어떻게 직원들을 대접할 것인가?’이다. 사우스웨스트 항공은 9/11 테러 이후 수익을 내고 있는 몇 안 되는 항공사이다. 이 회사는 정책적으로 직원들을 가족과 같이 대우하고 있는데 이를 통해 직원들이 고객들 더 잘 접대하는 것을 알기 때문이다. 사우스웨스트 항공은 리타 베일리가 주도하는 “사람들의 대학(University of People)”을 운영하고 있다. 이것이 그들이 독특한 채용원칙을 유지하는 힘이 된다. 사우스웨스트 항공은 지식과 능력이 아니라 우선 올바른 태도를 가진 사람을 채용하고, 그리고 나서 그들에게 필요한 기술을 가르친다는 것이다. 사우스웨스트 항공의 임금인상이나 상여금 등과 관련된 노사협상은 다른 회사들보다 훨씬 빠르고 쉽게 마무리되는 것으로 유명하다. 노사 양측이 윈-윈 계약을 체결하기를 바라며 협상테이블에 앉기 때문이다. 전세계에 매장을 가지고 있는 더 바디샵(The Body Shop)의 창립자인 아니타 로딕(Anita Roddick)은 높은 실업률, 도시 문제, 도덕적 혼란 등 많은 문제를 앉고 있는 지역인 스코틀랜드의 글래스고우 근처에 의도적으로 공장을 세웠다. 그것은 실업자들에게 고용을 제공하기 위해서였다. 또한 이 회사는 순익의 25%를 지역사회에 환원시켰는데 그녀는 “이런 활동들이 기업의 영혼을 살아있게 만든다”고 강조했다. 기업의 영적 가치 추구를 자문하는 컨설팅과 영적 가치 추구를 위한 교육도 늘고 있다. 코비 리더십 센터와 생산적인 리더십 센터(The Centre for Generative Leadership)는 포춘 500대기업의 임원들을 대상으로 어떻게 회사의 미션을 더 깊은 가치에 맞게 정렬할 것인가에 대하여 가르치고 있다. 서던 캘리포니아 콘 에디슨(Southern California Con Edison)의 매니저들과 노조원들은 피아니스트 마이클 존스 가 진행하는 “The Heart Shop”이라는 세션에 참가하여 가슴으로부터 우러나오는 서로에 대한 동정심, 창의성, 새로운 지성을 개발하는 방법을 배웠다. 보잉은 시인 데이비드 화이트가 진행하는 일련의 주간훈련 프로그램을 세워 600여명의 최고 경영진들로 하여금 변화를 두려워하는 대신에 감정의 끈을 풀고, 위험을 감수하며, 열성적으로 참여할 수 있도록 하기도 했다. 미래세대를 위한 환경의 보호 선진국의 앞서가는 기업들은 환경에 대한 그들의 의지를 기업의 영적 미션이라고 보고 있다. 1995년 밴더빌트 대학은 10개 중 8개 케이스에서 환경오염을 적게 시키는 기업이 그렇지 않은 기업에 비하여 재무적으로 더 좋은 성과를 내고 있다는 것을 조사결과 발견했다. 홈 데포(Home Depot)는 최근 ‘지속가능한 숲 만들기 운동’을 통해 달성한 목재 상품라인의 성장을 보고했으며 영국의 British Petroleum은 기업의 비전을 ‘Beyond Petroleum’으로 재천명했다. 그것은 BP가 대체에너지 개발을 추진하고 기후변화의 과학적, 경제적, 도덕적 이유를 강조하는 쿄토의정서와 궤를 같이하고 있는 것이다. 한편 1986년 미국 미네소타의 코욱스 라운드 테이블(The Caux Round Table)은 사업수행의 원칙을 정리한 리스트의 제정을 추진했는데 일본, 유럽, 미국, 캐나다 등지의 고위직 기업 리더들이 윤리적인 가치를 국제적인 코드로 공식화 한 것이다. 최근에는 300여 개의 다국적 기업들이 인간의 권리와, 노동관련 기준과 환경보호를 위한 UN GLOBAL COMPACT에 가입하고 있다. 이처럼 기업들이 영적 가치를 추구하는 것은 변화의 희망적인 사인이라고 할 수 있다. 영적 가치의 추구를 통해 업무현장은 사람들의 내적인 목적을 성취하는 장소로서 거듭나고 있으며 매일 매일 점점 더 많은 기업인들이 종업원들과 고객들을 더 잘 대접하고 환경 보호에 더욱 적극 참여하여 더 많은 사회적인 책임감을 발휘하고 더 나은 세계를 만드는 데 동참하고 있기 때문이다. 이 같은 현상은 이미 전세계적인 추세로 자리잡아 가고 있으며 ‘영적 가치’의 추구는 기업의 새로운 경쟁요소로 전면으로 부각되고 있다. 그것은 기업들이 ‘빵만으로 살기를 원하지 않는’ 영적 존재인 인간들을 대상으로 하고 있기 때문일 것이다. 출처 : 엑셀런스코리아 ’05년 6월호 찰스 슈왑의 비전 추구(VisionQuest)

찰스 척 슈왑(Charles Chuck Schwab)은 1970년 대 초반 ‘투자자들에게 미국에서 가장 유익하고 윤리적인 중개 서비스를 제공 하겠다’는 신념을 갖고 찰스 슈왑(Charles Schwab)을 창업했다. 당시만 해도 금융 서비스 분야는 전문가와 엘리트 중심의 산업이었다. 슈왑은 대부분의 금융 회사들이 시장에 접근할 수 있는 능력과 투자할 자금이 있는 사람들에게조차 기회를 제대로 제공하지 않고 있다고 생각했다. 그는 자기 계좌를 직접 관리하고 투자에 관심을 갖고 있는 사람들에게 자신의 돈으로 시장에 참여할 기회를 제공함으로써 이윤을 창출할 수 있다고 믿었다. 슈왑은 좋은 일을 하면서 이익도 챙길 수 있기를 원했다. 그리고 자신의 가치관을 닮은 그런 회사를 만들고 싶었다.

슈왑은 다른 금융 회사들과는 다르게 월마트(Wal-Mart)나 홈 데포(Home Depot), 갭(Gap)처럼 고객의 요구에 부응함으로써 번창한 회사들을 모델로 삼았다. 당시의 고압적인 금융사 직원들과 복잡한 금융 서비스에 지쳐있던 사람들은 고객 중심의 서비스를 제공하는 찰스 슈왑에 주목하기 시작했다. 고객이 늘어나고 회사가 성장하면서 조직은 커지고 직원 수도 빠르게 늘어났다. 1991년 직원 수는 3,000명에 육박했고 회사는 초기에 비해 복잡해졌다. 창업자인 슈왑은 더 이상 모든 직원의 이름을 기억할 수 없었고 자신의 철학과 가치관을 직원들에게 전달하는데 한계를 느끼기 시작했다.

1984년 입사해 1988년 찰스 슈왑의 공동 최고경영자가 된 데이비드 포트럭(David S. Pottruck)은 찰스 슈왑이 믿고 지향하는 가치들을 체계적으로 정리할 때가 되었다고 생각했다. 포트럭이 슈왑에게 핵심 가치를 문서화할 것을 제안했을 때, 슈왑은 조금 놀란 모습으로 이렇게 말했다. “왜 그걸 적어야 하지? 누구나 알고 있는 걸 말이야.” 이에 대해 포트럭은 이렇게 대답했다. “그래요. 당신과 대화하는 사람은 다 알고 있죠. 하지만 당신을 만나본 적이 없는, 수백 명의 신규 사원들은 달라요. 우리 조직은 이제 너무 커졌습니다. 사람들이 당신과 회사를 다 이해할 거라고 생각하는 건 무리예요.”

슈왑은 가치와 문화가 기업의 중심이자 경쟁력의 원천이라고 믿고 있었기 때문에 포트럭의 제안을 따랐다. 그는 지난 과거를 돌아보며 자신의 가치관을 바탕으로 창업 초기부터 실천해 온 가치들을 종이 위에 적었다. 슈왑이 정리한 가치는, “공정함, 상대방에 대한 공감, 팀워크, 신속한 대응, 그리고 고객의 신뢰에 부응하려는 부단한 노력”이었다. 이렇게 작성된 가치는 그 후 몇 년 동안 글자 하나 바뀌지 않았고 슈왑과 포트럭의 노력으로 모든 직원들은 그 내용을 숙지할 수 있었다. 그러는 사이에도 회사는 계속 성장했다.

1994년 직원들을 대상으로 실시한 설문조사에서, 30% 이상의 직원들이 회사의 방향, 고위 관리자들에 대한 신뢰, 그리고 자신의 발전 가능성이라는 세 가지 중요 요소에 대해 우려 또는 무관심을 표명했다. 당시 직원 수는 5,000명을 넘어선 상태였고 해마다 신규로 채용되는 직원들의 비율도 계속해서 늘어나고 있었다. 조사 결과는 직원들에게 회사의 가치를 전달하는 데 심각한 문제가 있음을 증명해주는 것이었다. 찰스 슈왑의 경영진은 설문 결과에 대해 토론하면서, 회사의 규모가 커가는 것에 맞춰 효과적으로 직원들과 의사소통을 하지 못했음을 절감했다.

슈왑과 포트럭은 회사의 이념과 가치를 모든 직원들의 머리와 가슴 속에 새겨 놓는 일에 착수하기로 결정했다. 하지만 그것은 생각처럼 간단하지 않았다. 1991년에 했던 것처럼 단순히 종이에 옮겨 적는 것으로 끝날 일이 아니었다. 문서화한다고 해서 그것이 직원들의 가슴 속으로 그대로 전달될 리 없었다. 뭔가 해결책이 필요했다. 중요한 것은 문서를 작성하는 것이 아니라 직원들에게 제대로 전달하고 직원들의 헌신을 불러일으키는 것이었다. 그러기 위해서는 보다 많은 직원들을 참여시켜야 하고 직원들과 가치를 공유하기 위한 시간도 필요했다. 결국 이 작업을 마무리하는 데 10개월이라는 시간과 80명의 간부 사원, 그리고 수백만 달러의 예산이 투입됐다. 모든 주요 간부들에게 의견 개진의 기회가 주어졌고, 회사의 역사를 되짚어 보면서 신입사원들이 회사의 전통을 이해할 수 있도록 자세한 설명 자료도 만들었다. 이와 함께 회사의 설립 목적과 장기 목표도 재검토되었다. 이런 과정을 거쳐 1995년 8월 찰스 슈왑의 목적과 가치가 완성되었고 80명의 고위 간부들은 전원 문서에 서명을 했다.

회사의 설립 목적은 기존 것에 비해 단어 세 개를 바꾼 것에 불과했다. ‘투자자’를 ‘고객’으로 ‘중개업’을 ‘금융 서비스’로, 그리고 ‘미국’을 ‘세계’로 바꿨다. 찰스 슈왑이 믿고 지향하는 가치들은 약간의 수정이 있었을 뿐 거의 변경되지 않았다.

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* 찰스 슈왑의 목적

– 변경 전 : 투자자들에게 미국에서 가장 유익하고 도덕적인 중개 서비스를 제공한다.

– 변경 후 : 고객들에게 이 세계에서 가장 유익하고 도덕적인 금융 서비스를 제공한다.

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* 찰스 슈왑의 가치들

– 고객들에게 공정하고 사려 깊은, 그리고 책임감 있는 서비스를 제공해야 한다.

– 친애하는 우리의 직원들을 존중하고 팀워크를 강화해야 한다.

– 우리가 하는 일과 일하는 방법을 향상시키기 위해 끊임없이 노력해야 한다.

– 고객의 신뢰와 기대를 저버리지 말아야 한다.

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찰스 슈왑은 회사의 목적과 가치에 더해 대담한 목표 하나를 수립했다. 그 목표는 이렇다.

“우리는 10년 내에 1995년 보다 다섯 배 많은 1,000만 고객, 예탁금 1조 달러를 유치하겠다.”

목적과 가치가 아무리 멋있고 올바르다고 해도 직원들에게 전해지지 않는다면 아무 소용이 없다. 슈왑과 포트럭을 포함한 주요 간부들은 새로운 목적과 가치를 설명하기 위해 각 지역 본부를 방문하기 시작했다. 슈왑과 포트럭은 모든 지역본부를 찾아가 ‘전직원과의 대화’ 시간을 가졌다. 이 시간을 통해 개인의 헌신과 공동의 노력을 통해 이루고자 하는 목표, 그리고 행동의 잣대가 되는 가치에 대해 토론하였다. 다른 주요 간부들은 각자 지역본부 하나씩을 담당하였다. 이 로드쇼에는 전체 직원(약 7,000명)이 참여하였다.

이 과정을 통해 찰스 슈왑은 세 가지 성과를 얻었다. 우선, 자신들의 소중한 가치를 재확인할 수 있었다. 다음으로 모든 구성원들이 사용할 수 있는 공통의 언어를 만들어 냈다. 마지막으로 회사와 직원 간의 헌신을 다시금 불러일으킬 수 있었다. 이에 대해 데이비드 포트럭은 이렇게 말한다.

“물론 비전의 내용에서 바뀐 글자는 몇 개 되지 않았다. 하지만 꼭 필요한 부분을 적절하게 바꾸었고, 그 과정에서 모든 낱말들을 새롭게 검토했다. 그리고 다시 한 번 진정으로 그 의미를 받아들일 수 있었다. 결국 우리는 기업의 유전자 코드를 성공적으로 정의한 것이다. 우리가 이 가치들을 정확히 적용할 수 있다면, 그것이 마치 DNA처럼 작용해 각각의 세포(맡은 바 소임은 다 다를지언정)들에게 우리 몸이 무엇을 원하는지 그 전체 계획을 알려줄 것이다. 이것은 개인이나 조직에게 모두 중요하다.

1995년을 기점으로 찰스 슈왑은 더욱 빨리 달리기 시작했다. 포천의 1999년 12월 기사에 따르면 찰스 슈왑은 매출액 41억 1,300만 달러, 순이익 4억9,800만 달러, 자산 가치는 2,510억 달러에 달했다. 당시 찰스 슈왑은 해마다 전체 직원 수의 3분의 1에 달하는 인원을 새로 채용하고 있었고 이런 성장으로 인해 전체 직원 중 1995년의 ‘전직원과의 대화’를 경험하지 못한 직원이 1만 명을 넘어서게 되었다. 슈왑과 포트럭을 비롯한 경영진들은 다시 한 번 회사의 목적과 가치를 직원들과 공유할 시기가 됐다고 판단했다. 그리고 ‘비전의 추구’(VisionQuest)라고 이름 지은 의식을 진행하기로 결정했다. 비전의 추구 프로그램의 목적은 직원들이 찰스 슈왑의 가치와 문화를 재발견하는 것이었다. 1995년과 차이가 있다면 그 때는 오프라인에서 직접 직원들을 만났지만, 이번에는 인터넷을 중점적으로 활용한다는 것이었다.

‘비전의 추구’에는 업계의 현재 상태와 그 안에서 우리의 역할을 나타내는 색깔의 정교한 지도들이 이용됐다. 예를 들면, 이 지도들은 찰스 슈왑의 직원들이 미래로 향하는 ‘다리를 놓는’ 이미지와 고객들이 직원들의 도움을 받아 ‘변화의 강’을 건너가는 이미지 등으로 회사의 가치를 표현했다. 여러 지역에 퍼져 있는 찰스 슈왑의 직원들 모두는 3월의 토요일 하루를 고른 다음 이 지도를 이용해서 비전과 가치에 대한 경험을 쌓는 한편, 회사와 개인이 함께 추구하는 목표를 이 업계에 실현하기 위해 자신이 수행해야 할 역할을 생각하는 시간을 가졌다.

지도와 함께 ‘비전의 추구’에는 찰스 슈왑의 가치와 문화를 행동으로 옮긴 직원들의 다양한 사례들도 활용됐다. 가장 돋보이는 사례는 ‘공정성’(fairness)이라는 회사의 가치를 보여주는 사례였는데, 이 사례는 뜨거운 반응을 불러일으켰다. 회사는 이 사례를 비디오로 제작하고 인공위성을 이용하여 전직원에게 보여주었다.

이 비디오는 한 남자가 자신의 집 앞에 서 있는 장면으로 시작했다. 그 남자의 부모님은 찰스 슈왑의 고객이었다. 그 남자는 자신의 부모가 1987년 사고에서 다친 후 찰스 슈왑에 빚을 지게 된 경위를 설명했다. 이 채무를 회수하는 일이 어느 부사장에게 맡겨졌다. 그는 사우스캘리포니아에 가서 그 남자의 부모와 채무 상환에 대해 의논했다. 그들이 가지고 있는 재산이라고는 개인연금과 집뿐이었다. 그의 부모는 60대 후반이었고, 건강도 좋지 않은 편이었다. 결국 회사는 집을 담보로 잡는 조건으로 빚을 청산하기로 합의했다. 합의 내용에 따르면, 그들은 원할 때까지 그 집에서 살 수 있으며, 더 이상 필요하지 않을 때 그 집은 회사에 귀속된다. 비디오의 주인공은 퇴직 연금에 따르는 개인연금 계좌도 계속 갖고 있을 수 있도록 회사가 도와주었다는 내용을 말해준다. 그 부사장은 그 노부부를 집에서 쫓아내고 개인연금도 압류할 수 있었다. 그러나 부사장은 그렇게 하지 않았다. 왜냐하면 그런 조치는 ‘고객들에게 공정하고 사려 깊고 책임감 있는 서비스를 제공한다’는 찰스 슈왑의 가치에 부합하지 않기 때문이었다.

이야기는 여기서 끝나지 않는다. 합의를 한 지 2년쯤 후, 화면 속 남자의 아버지가 사망했을 때에도 회사는 그의 어머니가 그 집에서 계속 살 수 있도록 해주었다. 몇 년 후 그 집에 큰 화재가 발생하여 그와 어머니는 재건축을 위한 재해보상금을 받았다. 당시 회사는 재해 보상금을 압류할 수도 있었다. 그러나 회사의 담당자는 처음의 그 부사장과 마찬가지로 그렇게 하지 않았다. 그 담당자는 어머니와 아들이 보험 회사와 합의할 수 있도록 도와주었고 집은 새로 지어졌다. 물론 어머니는 다시 그 집에서 계속 살 수 있었다. 어머니의 채무는 5년 후 그녀가 사망했을 때 회사로 상환되었다. 비디오 속의 남자는 자신이 이 비디오 촬영에 자발적으로 참여했다고 말했다. 찰스 슈왑이 그의 부모를 배려하고 돌봐준 것에 대한 감사의 표시였다. 이 이야기는 회사의 가치관이 무엇이며, 그 가치를 어떻게 실천하고 있는지를 잘 보여준다.

‘비전의 추구’ 행사에는 400백만 달러 이상의 비용이 들었지만 투입된 비용 이상의 효과가 있었다. 1999년 삼사분기에 실시한 ‘직원 의식조사’에 따르면, 90% 이상의 응답자가 회사가 어디로 향해 가는지 알고 있다고 대답했으며, 80% 이상이 자신이 하는 일이 회사 발전에 일조하고 있음을 믿는다고 답했다. 무엇보다 중요한 것은 ‘비전 추구’가 직원들 마음에 있는 가치의 힘에 대한 생각, 그리고 일상적인 의사결정을 이끌어주는 가치가 얼마나 중요한가를 다시 한 번 강조하는 계기가 되었다는 것이다.

* 찰스 슈왑에 대한 최신정보

2001년 들어 찰스 슈왑은 어려움을 겪고 있는데 2004년에도 크게 나아진 모습을 보여주지 못했고, 2004년 7월 경영 악화의 책임을 지고 최고경영자인 데이비드 포트럭이 사임했다. 한 가지 밝혀 둘 점은 찰스 슈왑이 겪고 있는 어려움이 기업이념의 보존과 강화 때문은 아니라는 것이다. 찰스 슈왑이 1990년대에 진행한 기업 이념과 문화 강화를 위한 조치는 모범적인 사례이다. 오히려 현재의 어려움은 찰스 슈왑이 자신들의 핵심가치와 목적을 제대로 지키지 못하여 초래한 것으로 보인다.

찰스 슈왑은 1980년대와 1990년대를 거치면서 줄곧 급성장을 달렸다. 직원 수와 오프라인 지점이 급격하게 늘렸고 여러 사업에 공격적인 투자를 했다. 찰스 슈왑의 공격적인 성장전략은 경기가 호황일 때는 별 문제가 없었으나, 주가가 하락하고 경기가 침체되면서 찰스 슈왑은 적지 않은 타격을 받았다. 장기적인 관점에서 성장 속도를 고려하지 않았고 비용은 통제되지 않았다.

찰스 슈왑은 24시간 서비스, 뮤추얼 펀드 발매, 온라인 재무관리 프로그램 Financial Independence, 온라인 투자 소프트웨어 The Equalizer, 온라인 매매소프트웨어 StreetSmart, e.Shcwab을 통한 인터넷 매매 등과 같은 차별화된 서비스에 강점을 갖고 있었지만, 2000년대에 들어오면서 이 강점을 제대로 발휘하지 못하고 경쟁자들과의 수수료 인하 경쟁에 몰두했다. 현재의 찰스 슈왑이 겪고 있는 어려움에는 외부환경의 변화에도 원인이 있지만 찰스 슈왑 스스로가 자초한 측면이 더 강하다.

다음은 언론 보도를 바탕으로 최근의 찰스 슈왑의 동향을 간략히 정리한 것이다.

AP의 보도에 따르면 찰스 슈왑은 2004년 2분기에 1억1300만 달러, 주당 8센트의 순이익을 기록했다고 발표했다. 이는 지난해 같은 기간의 1억2600만 달러보다 10% 줄어든 것이고 월가의 예상치 주당 9센트에도 미치지 못했다. 2004년 7월 찰스 슈왑의 최고경영자 데이비드 포트럭은 실적 부진의 책임을 지고 사임했다. 회장으로서 경영 일선에서 한발 물러나 있던 창업자 찰스 척 슈왑이 신임 최고경영자로 임명됐다.

최고경영자의 교체와 함께 찰스 슈왑은 구조조정에 들어갔다. 7월 현재 찰스 슈왑은 전체 지점의 16%(53개)를 9월 3일까지 폐쇄하고 기술직 65명을 포함해 245명의 직원을 해고할 계획이다. 한편 블룸버그는 찰스 슈왑의 관계자 말을 빌려 “폐쇄대상 지점들은 앞으로 4주내에 문을 닫게 될 것”이며 “폐쇄지점들의 절반 이상은 20마일 내에 다른 지점들이 있다”고 보도했다. 이번 구조조정을 통해 연말까지 1억5000만 ~ 2억 달러의 비용을 줄일 수 있을 것으로 찰스 슈왑의 경영진은 기대하고 있다. 이번 구조조정이 찰스 슈왑에 있어 처음 있는 일은 아니다. 찰스 슈왑은 2001년 이후 이번까지 일곱 번에 걸쳐 지점 폐쇄와 감원을 단행했다. 2001년 400개가 넘었던 지점이 300개 이하로 줄었다.

● 참고 자료:

* 클릭 앤 모르타르(Clicks and Mortar, 2000), 데이비드 포트럭(David S. Pottruck), 테리 피어스(Terry Pearce), 세종서적

* 기업이 원하는 변화의 기술(The heart of change, 2002), 존 코터(Jhon P. Kotter), 댄 코헨(Dan S. Cohen), 김영사 1990년 대 초반 래리 보시디(Larry Bossidy)가 얼라이드시그널(Allied Signal)의 최고경영자(CEO)로 부임했을 때 얼라이드시그널은 대대적인 변화가 불가피한 상황이었다. 당시 얼라이드시그널은 항공우주 산업, 자동차 산업, 기술용품 분야 등에서 백억 달러가 넘는 수익을 올리는 거대 기업이었다. 하지만 래리 보시디가 부임했을 당시 직원들의 모습은 그의 표현을 빌리자면 ‘실망스러운’ 수준이었다. 그가 보기에 얼라이드시그널의 직원들은 형편없는 건 아니었지만 성공할 만한 요인을 갖추지는 못한 것처럼 보였다. 당시 회사의 주가는 하향세를 그리고 있었고, 몇 년 전에 이뤄진 벤딕스앤시그널(Bendix & Signal)과의 합병 작업은 기대만큼의 성과를 내지 못하고 있었다.

래리 보시디는 자신이 맡은 새로운 회사에 어떤 종류의 변화가 필요한지 분명히 알고 있었다. 하지만 그가 판단하기에, 직원들은 제대로 변화를 실천해본 경험이 없었고, 팀워크도 물속의 밥알들 마냥 단단하지 못했다. 교육과 훈련은 실질적인 비즈니스 문제가 아니라 개인의 발전에 초점을 맞추고 있었다. 근본적인 변화가 필요하다는 것을 절감한 보시디였지만, 당시의 상황에서 급격한 변화를 도모해서는 성공할 가능성이 낮다고 판단했다. 그는 회사를 본궤도에 올릴 수 있는 현실적인 변화 방법을 찾아냈다. 그것은 ‘맛보기(starter) 프로그램’을 변화의 출발점으로 삼는 것이었다. 목표 달성이 수월한 맛보기 프로그램을 통해 직원들에게 변화에 대한 자신감을 키워주고 성공의 기분을 미리 맛보게 해주자는 의도였다. 점차 성공 경험을 쌓으면서 보다 높은 수준의 혁신에 도전하고, 점진적으로 변화의 속도를 가속화하는 방식이었다.

우선, 그는 유명한 전사적품질경영(Total Quality Management)을 본 따서, 사실상 제조의 가공 단계를 없애는 TQL(Total Quality Leadership) 프로그램을 시작했다. 이 프로그램은 다른 프로그램들에 비해 실천 과정이 간단하고 성공 가능성이 높은 프로그램이었다. 또한 래리 보시디는 이 프로그램을 통해 세 가지 목적을 달성하고자 했다. 첫 번째 목적은 팀워크를 기르는 것이고 둘째는 실험설계론 같은 문제 해결 도구를 가르치는 것이다. 셋째는 작업 현장에서 생긴 문제를 교육과 토론의 장으로 가져오도록 유도하는 것이다.

1년 정도 TQL이 진행되자 다음 단계로 도약할 준비가 갖춰졌다. 다음으로 보시디는 TQL의 원칙을 TQS(Total Quality Speed) 프로그램으로 확대 적용했다. TQS 프로그램에서 팀들은 공급사슬과 고객 서비스 활동 같은 다양한 비즈니스 프로세스를 분석하고 개선책을 규명했다. 예를 들어 제조팀은 제조 프로세스의 각 단계를 가속화했다. 그리고 법률팀은 복잡한 얼라이드시그널의 특허 출원 절차를 간소화하여, 시간을 절반으로 줄였다.

TQS를 시행한 지 18개월이 지나자 대부분의 직원들이 팀워크와 교육활동, 새로운 방법론에 익숙해져 있었다. 그제서야 비로소 래리 보시디는 조직 전체의 협력을 필요로 하는 구체적면서도 규모가 큰 ‘통합 프로그램’을 추진할 때가 왔다고 판단했다. 통합 프로그램은 그가 부임 초에 생각한 근본적인 변화의 본격적인 출발점이 될 것이었다. 보시디는 식스 시그마(Six Sigma)를 염두에 두고 있었다. 식스시그마는 변수를 없애고 모든 종류의 프로세스를 개선하는, 한마디로 ‘종합 도구 상자’와 같았다. 보시디는 자신부터 식스 시그마의 핵심을 이해하는 것이 급선무라고 생각하고, 관련 전문가로부터 교육을 받았다. 보시디는 식스 시그마 전문가인 블랙 벨트(Black Belt)까지는 되지 못했지만, 방법론과 도구를 익히고 직원들 앞에서 자신 있게 자신의 생각을 말할 수 있는 수준은 되었다. 그는 식스 시그마에 대해 철저히 조사한 끝에 식스시그마가 얼라이드시그널의 결점과 변수를 줄이기 위해 꼭 필요한 프로젝트임을 확신했다.

그러나 보시디의 생각과 달리 얼라이드시그널은 아직도 준비가 미흡한 상태였다. 고위 경영진 중에는 식스 시그마를 잘 알지 못해 회의적인 시각으로 바라보는 사람이 많았고, 진행 과정에 있어 기술적인 부분을 다룰 만한 역량도 충분하지 않았다. 고위 경영자들의 이해를 구하고 그 밑의 최고 인재들로부터 지지를 얻은 후에 필요한 자원을 교육에 투자하는 일이 우선 절실했다. 아울러 가장 효과적인 프로젝트를 선택하고 올바른 성과 측정 기준도 마련해야 했다. 하지만 일부 리더들은 가만히 고개만 숙이고 있으면 흐지부지 끝날 것이라는 안일주의에 빠져 있었다.(보시디는 그들 중 일부를 프로그램에서 배제시켰다) 여러 어려움에도 불구하고 식스 식그마를 시작한지 6개월 후부터 품질이 눈에 띄게 향상되기 시작했고 1년이 지나면서 품질 수준은 더욱 높아졌다. 매출이 급성장했고 비용과 재고회전율이 크게 개선되었다. 자신감을 얻은 보시디는 고객과 공급업자에게까지 이 프로그램을 확대 적용하였다.

식스 식그마 프로그램에 이어, 보시디는 전사적 자원관리와 디지털화를 추진하기로 결정했다. 특히, 전사적 자원관리(Enterprise Resource Planning)는 유연성이 부족한 모델이므로 성공하려면 강도 높은 훈련이 요구되었지만, 식스 시그마의 성공적인 추진 경험 덕분에 준비는 되어 있었다. 이 프로그램의 목표는 IT기술을 활용하여 서류 작업을 없애고 3년간 5억 달러의 비용을 절감하는 것이었다. 래리 보시디의 뒤를 이은 데이브 코트(David Cote)가 이 프로그램을 계속 추진했고 애초의 계획을 1년 이상 앞당겨 2년 만에 비용 절감 목표를 달성하였다.

여기서 한 가지 생각해 볼 것이 있다. 만약 래리 보시디가 얼라이드 시그널에 오자마자 급격한 변화를 수반하는 식스 시그마와 같은 대규모 프로그램을 실시했다면 과연 성공할 수 있었을까? 당시 얼라이드시그널의 여러 상황을 종합해 볼 때 성공하기 어려웠을 것이다. 여기에서 래리 보시디의 깊은 ‘비즈니스 안목’을 엿볼 수 있다. 그는 얼라이드시그널에 근본적인 변화가 필요하다는 점을 알았지만, 조직이 감당할 수 없는 수준의 변화는 위험하다는 점도 간파하고 있었다. 실패는 거기에 쏟은 시간과 돈을 헛되게 만들고 조직 전체의 사기를 망가뜨린다. 새로운 프로그램을 시도했는데 실패로 돌아가면 사람들은 에너지와 열정을 잃어버리고 만다. 그 후에는 다시 에너지를 충전하기가 쉽지 않다. 래리 보시디는 이점을 알고 있었다. 이러한 인식을 바탕으로 처음에는 작은 표적에서 시작하여 점점 중요하고 큰 표적을 차례로 겨냥했다. 다시 말해, 작지만 의미 있는 성과를 직원들이 성취하게 되면, 직원들은 자신감을 갖게 되고, 자신감은 실행 속도를 높이게 된다. 이것이 천천히 반복되면서 일종의 선순환이 발생하게 된다. 즉, 높은 자신감과 속도는 다시 좀 더 큰 성과를 이뤄내고 그 성과가 자신감을 높이는 식이다.

한 마디로, 래리 보시드는 ‘성공한 프로그램은 미래의 훌륭한 유산이 된다’는 점을 알고 있었다.

● 참고 자료:

* 현실을 직시하라(Confronting Reality, 2004), 래리 보시디(Larry Bossidy), 램 차란(Ram Charan), 21세기북스, 2004년, 223 – 225page GE와 쉘에서 배우는 성장전략 (비전과 핵심가치) 신준성 / ＳＫ경영경제연구소 과장

기업이 보유하고 있는 비전과 핵심가치도 중요한 역할을 수행한다는 점을 인식해야 한다. 앞서 사례로 든 GE와 쉘은 기업의 비전과 핵심가치에 근간을 두고 지속적으로 성장해 왔다. 특히 세계일류기업의 정의와 마찬가지로 “기업은 영구히 존속·발전해야 한다”는 기업관은 되새겨 볼 필요가 있다. 세계일류기업하면, 누구나 주저없이 몇몇 기업을 떠올릴 수 있을 것이다. 그런데 어떤 이유로 세계일류기업인지 또는 다른 사람들도 공감할 수 있는 지를 묻는다면, 예상외로 대답하기가 쉽지 않을 것이다. 심지어 <초우량 기업을 찾아서(1982년)>의 저자인 탐 피터스가 제시한 기준과 <성공하는 기업들의 8가지 습관(1994년)>에서 짐 콜린스가 제시한 기준 사이에도 공통적인 부분도 있으나 상이한 부분도 적지 않다. 그 만큼 세계일류기업이라고 평가할 수 있는 기준은 다양하게 정의되는 것이며, 합의점을 찾기에도 쉽지 않다.

그렇다면 기준이 명확하지 않은 세계일류기업에 대해 우리가 관심을 가져야 하는 이유는 무엇일까? 가장 큰 이유 중 하나는 변화의 속도가 빠르고 복잡한 글로벌 경제시대가 이미 도래했기 때문이다. 글로벌 경제시대에서는 국내 일류로는 기업의 성장은 물론 생존도 어렵다는 인식이 있는 것이다. 세계일류기업은 지속적으로 성장하는 기업 세계일류기업에 대한 정의가 다양하지만, 가장 간단하며 대부분이 수용할 수 있는 정의는 ‘지속적으로 성장을 실현해 나가는 기업’이라 할 수 있다. 이러한 정의는 언뜻 간단해 보이지만, 급격한 경영환경의 변화 속에서 기업이 지속적인 성장을 실현한다는 것은 결코 쉬운 일이 아닐 것이다.

경영환경의 변화 중 하나로서, 시장의 파워가 기업에서 고객으로 이동했다는 사실이다. 과거에는 기업이 제품을 생산하는데 전념하는 것만으로 충분했지만, 오늘날은 고객의 욕구를 충족시키는 제품을 파악해 생산하지 않으면 안되게 됐다. 특히 수요보다 공급이 많은 시장에서 고객의 요구를 충족시키지 못하는 기업은 고객들로부터 쉽게 외면 당할 수밖에 없는 것이다. 고객의 이탈을 방지하기 위한 어떤 조치를 도입하더라도, 더 유리한 조건을 제시하는 경쟁기업이 나타나면 언제든지 고객은 옮겨갈 수 있기 때문이다.

결국 급격한 환경 속에서 지속적인 성장을 실현하는 기업, 즉 세계일류기업이란 기본적으로 경영환경의 변화에 유연하게 대응하면서, 전사적인 가치사슬활동에 있어서는 운영 효율화와 극대화를 달성함으로써 경쟁우위를 확보해야 하며, 성장을 위한 새로운 사업기회를 지속적으로 발굴해 가치를 창출하는 기업이라고 정의할 수 있다.

세계일류기업의 대표적인 사례로 꼽히고 있는 GE와 쉘의 사례를 통해 지속적으로 성장하는 기업의 특성을 간단히 살펴 보도록 하자. 세계일류기업으로 주목받고 있는 GE 발명왕 토마스 에디슨(Thomas Edison)이 1876년 설립한 연구소를 모태로 태동한 GE는, 백열전구를 대중화시킨 이래 전구·활동사진·축음기 등 전기관련 제품을 생산함으로써 미국인들에게 친근한 기업이 됐다. GE는 기술을 바탕으로 고객의 욕구를 충족시킬 수 있는 가정용 전기재봉틀·전자렌지·커피메이커·냉장고·식기세척기·전동세탁기 등을 계속 개발함으로써 성장해 왔다. 이제까지 GE의 사업은 ‘전기를 통한 보다 편리한 생활’이라는 기업의 비전을 바탕으로 한 것이었다.

1960년대에 들어 GE는 터빈기술을 이용해 제트엔진을 제조했으며, 전구생산기술을 바탕으로 CT 스캐너와 같은 의료기기 제품을 만들었고, 절연물질과 플라스틱 산업으로까지 사업분야를 확대해 나갔다. 그러나 이런 사업확장에 있어서도 여전히 변하지 않는 것은 ‘사람들의 생활을 보다 풍요롭게 한다’는 기업의 비전이었다.

이런 이유로 GE는 소비자가 구매결정을 내리게 하는데 중요한 역할을 하는 기업 이미지 관리에도 소홀히 하지 않았다. 소비자들의 인식이 ‘전기와 관련된 제품을 만드는 기업’이라는 매우 한정된 이미지에 머물러 있었다는 사실을 깨달은 GE는 ‘전통 있는’ ‘보수적인’ 이미지와 함께 ‘견실함’ ‘신뢰성’이라는 요소를 발전시켜야 할 이미지로 파악했다. 그런 이유로 1896년부터 사용되기 시작해 한번도 변경없이 사용되어 온 GE의 심볼 역시 변경하게 된 것이다.

1987년에 GE가 채택한 새로운 기업명칭을 통해, 더 이상 제너럴 일렉트릭으로 불리워지지 않도록 일관성 있게 의사소통을 했다. 예를 들어, 방대한 사업군을 재정립하고 일관된 기업명칭을 구체화시키기 위해 다양한 사업군의 이름 앞에 GE를 붙인 것이다.

무엇보다 중요한 점은 이러한 GE가 표방하는 비전에 대해 모든 구성원들이 충분히 공유하고 실천한다는 점이다. “우리는 우리자신의 아이덴티티를 소비자들이 잘못 이해하도록 방관하고 있을 수는 없다. GE 브랜드가 사람들에게 오인되도록 하지 말아야 한다. GE의 다각화된 사업특성을 반영하고 있을 뿐만 아니라 신뢰할 수 있는 다이내믹한 이미지를 갖춰 나가는데 있어서 GE 브랜드는 우리가 보유한 가장 본원적인 유형재산이면서 동시에 우리에게 있는 가장 가치 있는 자산이 될 것이다.”라고 말할 정도였다.

GE 브랜드로 모든 구성원이 역량을 발휘하고 경쟁우위를 확보해 지속적으로 성장해 나가기 위해서는, 고객의 눈을 통해 브랜드가 형성되어야 효과를 발휘할 수 있다는 사실을 다시 한번 확인할 수 있는 대목이다. 꾸준히 성장하고 있는 에너지왕국 쉘 쉘(Shell)이란 이름은 석유 및 에너지의 대명사이다. 쉘의 사업분야는 기름·석탄·증기·가스 등의 에너지원 탐사에서부터 석유매장지에서의 원유추출 및 화석연료를 채취해 석유 및 가스 에너지를 정제·가공·판매하는 모든 단계까지를 포괄하고 있다.

1883년경 마르코스2세가 아라비아의 카스피해 연안을 방문했을 때, 석유거래가 이뤄지는 것을 보고 일본으로 램프와 요리에 사용할 등유를 수출할 기회를 찾았다. 1869년에 수에즈운하가 개통되자 마르코스2세는 러시아산 등유 4천톤을 싱가포르와 방콕에 수송했다. 1897년경부터 마르코스2세가 등유를 본격 취급하면서 쉘이란 이름이 무역활동을 하게 되는 계기를 맞게 됐으며, 1904년에 물결모양의 조가비를 트레이드 마크로 채택했다.

1907년에 이르러 로얄 더치 쉘(Royal Dutch/Shell Group of Companies)이 설립된 후, 1946년에 미국 루이지에나주와 텍사스주에서 석유와 가스매장지대를 발견했으며, 1950년대에는 천연가스개발에도 성공하는 등 일련의 탐사활동 성공으로 급성장했다. 1970년대에 OPEC의 유가인상을 계기로 쉘은 석탄 및 대체에너지 개발에 전념하기도 했으며, 1980년대와 1990년대에는 여러분야에 사용될 고품질의 에너지화학제품 개발에 집중함과 동시에 고객지향적인 서비스 제고에 역량을 기울였다.

쉘은 분산화되어 있는 다양한 사업분야에서 독립적으로 활동하고 있지만, 이들 쉘의 사업들이 공통적으로 인식하고 있는 것이 바로 쉘이란 브랜드에 대한 자부심이다. 쉘의 핵심가치는 ‘정직성’ ‘완전성’ 그리고 사람들에 대한 ‘존경심’이다. 기업 내부적으로는 구성원 개개인이 자신의 업무에 대해 자부심을 갖고 일하도록 고취시켜주며, 쉘의 구성원들은 ‘신뢰’ ‘개방성’ ‘팀웍’ ‘전문가의식’이라는 원칙을 이해하고, 실천하고 있어 지속적인 쉘의 성장을 위한 원동력으로 작용하고 있다. 기업이 해결해야 할 5가지 딜레마 GE와 쉘이 세계일류기업이라는 데는 이론의 여지가 없을 것이다. 그러나 이들이 어떤 특정한 것, 예를들어 브랜드라는 것을 잘 관리했다고 해서 세계일류기업이 된 것은 결코 아니다. GE와 쉘은 경영환경의 변화 속에서 직면한 여러가지 과제를 성공적으로 해결해 오는 과정에서 성장했으며, 오늘날 세계일류기업이라는 명성을 얻게 된 것이다.

한국 기업의 짧은 역사를 볼 때, 오랜 기간을 거치면서 지속적으로 성장해 온 이들 기업은 시사하는 바가 이런 점에서 더욱 크다고 할 수 있다. 특히 오늘날 경쟁력 확보와 지속적인 성장을 추구해야 한다는 경제적 측면 이외에 다소 상충관계에 있는 다양한 이해관계자의 요구를 충족시켜야 한다는 사회적 측면이 중요해 지고 있다. 이에 따라 경제적 측면과 사회적 측면 사이에 존재하는 다양한 딜레마에 대해 기업이 적절히 대응하지 않는다면 기업의 생존은 어렵게 될 것이다.

하나. 이익·성장·통제의 균형

대부분의 세계일류기업은 수익성이 높은 성장을 추구하기 위해 혁신에 관심을 두고, 신제품이나 신서비스의 개발 혹은 주문처리나 생산 프로세스의 혁신에 역점을 두고 있다. 다양하며 효과적인 혁신을 계속하는 것이 기업의 장기적인 수익성이나 성장성으로 연결된다고 믿고 있는 것이다. 그러나 이익과 성장을 과도하게 강조하게 되면, 사업 리스크도 높아질 가능성이 있게 된다. 종업원은 경영층의 의도를 잘못 이해해, 기업으로서 필요하지 않은 리스크를 수반하는 혁신을 하게 될 지도 모른다.

그렇기 때문에 모든 사업에 항상 존재하는 이익·성장·통제 사이에 균형이 필요하다. 수익성이 높은 사업에 있어서도 적절한 통제가 결여된다면, 쉽게 붕괴될 가능성이 있다. 통제의 취약성으로 인해 다양한 리스크가 알지도 못하는 사이에 생산 혹은 업무 프로세스에 스며들 수 있는 것이다. 결국, 기업의 내부통제가 효과적으로 기능해야만 기업은 이익의 추구에 전 에너지를 투입할 수 있는 것이며, 수익성이 확보되는 경우에 한해 기업은 성장할 수 있는 것이다.

둘. 단기적 성과와 장기적인 기업력·성장력의 균형

재무적인 성과를 내일이나 1년 후도 아닌, 오늘 보여주어야 한다는 압박이 전에 비해 증가하고 있다. 주식시장이 주주의 의향을 제대로 반영하고 있는 지에 대해 의구심이 있지만, 주식시장은 경영자로 하여금 이전보다 단기적인 성과창출을 요구하고 있는 것은 사실이다. 그런데 문제는 매년 지속적으로 이익을 낸다는 것이 상당히 어렵다는 점이다. 특히 경기순환이 극심한 업계나 신제품의 투입이나 신공장의 설립에 대규모의 선행투자를 필요로 하는 경우는 어렵게 될 것이다.

기업에는 장기적인 관점에서의 경영도 또한 필요하다. 생산설비를 새롭게 하고, 신제품을 개발해 새로운 시장에 진입하고, 연구개발에 투자해 고객 요구의 변화나 경쟁 관계에 있는 타사의 동향에 대응할 필요가 있기 때문이다. 따라서 단기적인 이익창출과 장기적인 성장기회에 필요한 투자 사이에 균형을 이루는 것이 필요하다.

셋. 성과에 대한 이해 관계자 사이의 균형

경영자는 재무적·비재무적, 단기·장기 등 다양한 다른 목표를 달성하기 위해 노력해야 하며, 다양한 이해관계자들(Stakeholders)을 대상으로 “일단 누구의 목표를 달성하려고 하는가?”라는 질문에 대한 대답도 마련하지 않으면 안된다.

주주는 이익의 증가와 안정된 배당을 바랄 수 있으며, 경영진은 이익에 추가해 기업규모의 확대도 바랄 수 있는 것이다. 종업원으로서는 안정된 수입과 고용, 업적 연동형 보너스를 얻는 기회가 중요할 지도 모른다. 고객은 제공되는 제품 품질·서비스·가격에 주목할 것이며, 공급업체로서는 발주의 용이성과 지불의 신뢰도가 중요할 것이다. 채권자로서는 재무상의 건전성과 채무이행 능력의 정도가 중요하다. 정부기관은 기업이 법과 규제를 준수하고 있는가에 대한 여부에 관심을 가질 것이다.

이처럼 이들 이해관계자는 각각 기업 성과의 다른 측면에 주목하고 있으므로, 기업은 복수의 상이한 이해를 가진 이해관계자의 이해를 균형시킬 필요가 있다.

넷. 사업기회와 경영자의 시간·관심의 균형

기업에 있어서 또 하나의 딜레마는 경영에 필요한 자원이 균일하게 존재하고 있지 않다는 점이다. 즉 어느 것은 필요 이상으로 존재하지만, 어느 것은 적거나 존재하지 않을 수도 있다. 경영자에게 필요 이상으로 존재하는 것, 그것은 ‘기회’이다. 오늘날의 기업에 있어서, 사업전개를 위한 선택지의 폭은 이전에 비해 상당히 넓다. 이전에 비해 기업이 신제품·신서비스를 투입하거나, 새로운 업계에 진입하거나, 또는 사업제휴나 해외로 진출하는 것이 용이한 상황이다.

그러나 기업경영의 의사결정에 있어서 중요한 역할을 수행하는 경영자의 시간과 관심은 충분하지 않을 수 있다. 재무적인 제약, 생산설비상의 제약, 정보에 있어서의 제약, 기술적인 제약 등 기업의 제약요소는 다양하지만, 가장 결정적인 제약요인으로 작용하는 것은 경영자의 시간과 관심의 한계이다. 매우 우수한 사람들이 충분히 시간을 두고 일련의 문제를 해결한다면, 해결할 수 없는 문제는 아마도 거의 없을 것이다. 그러나 하루는 24시간 밖에 없기 때문에 경영자는 주어진 시간과 관심을 잘 배분하지 않으면 안된다.

다섯. 인간에 대한 상충된 인식의 균형

인간은 무엇이 자신에게 이익이 되며, 무엇이 손해인가를 계산하고, 개인의 효용을 극대화하기 위해 행동한다. 왜 사람은 돌아오는 것이 없는 데도 타인을 돕고자 하는가? 왜 사람은 어려운 사람을 돕기 위해 자선단체의 활동에 참가하는가? 인간에 대한 경제학적 가설은 사람의 깊은 마음에 있는 가치관·신념·종교 등의 중요성을 간과하고 있는 것이다.

사회에 공헌하고, 무엇인가를 달성하려 하며, 혁신을 만들어 내고, 수준 높은 업무를 하고 싶다는 인간에 대한 이상적인 전제를 가진 사람들도 물론 있을 것이다. 사람들이 이런 이상적인 행동을 하는 것을 목격할 기회는 많겠지만, 사업의 세계에서 사람들이 언제나 이런 행동을 한다고 볼 수는 없다. 따라서 이상과 같이 인간의 본질적인 특성은 경영에 있어서 다른 딜레마와 강하게 연결되어 있으며, 모든 사람의 행동에도 영향을 미치기 때문에 이에 대한 깊이 있는 연구가 필요하다. 세계일류기업 연구의 관점 1980년대 이후 국내기업들은 다양한 경영혁신 기법을 통해 세계일류기업을 실현하기 위해 노력해 왔다. 그런데 왜 해마다 신년사에서 “세계일류기업을 목표로 한다”라는 말이 계속해서 나오고 있을까? 그 원인 중 하나는 탁월한 성과를 보여준 상대의 운영방식을 모방하려고 한 점을 지적할 수 있다. 상대의 운영방식을 쫓아가는 동안 상대방은 더 멀리 달아나 버리기 마련이다. 이 점에서 ‘SUPEX추구’가 지향하는 정신은 일반적인 기업과도 구별된다고 볼 수 있다. 상대의 운영방식을 피상적으로 모방하려고 한 점도 지적할 수 있다. 유통업계의 최고로 부상했던 월마트와 2위로 밀려난 K마트 모두 주문처리시스템을 전략적 사업 전개의 기반으로 인식하고 신규 사업 확장에 적극 활용했지만 결과는 달랐다. 결론적으로 피상적인 기능의 혁신이나 프랙틱스만으로는 그 차이를 설명하기 어렵다는 것이다. 따라서 개별 기능이나 프랙틱스에 초점을 맞추어 세계일류기업을 연구할 경우, 자칫 부분을 지나치게 강조해 기업 전체의 시야를 간과하지 않도록 주의할 필요가 있다. 이런 이유로 세계일류기업의 소위 베스트 프랙틱스를 도입하려고 할 때마다, 기업조직이나 문화의 변화를 동시에 요구하는 경우가 많음을 기억해야 한다. 기업이 보유하고 있는 비전과 핵심가치도 중요한 역할을 수행한다는 점을 인식해야 한다. 앞서 사례로 든 GE와 쉘은 기업의 비전과 핵심가치에 근간을 두고 지속적으로 성장해 왔다. SK도 작은 직물공장에서 에너지·화학, 정보통신, 물류 및 금융 등으로 지속적으로 성장해 온 기업이다. 따라서 이러한 성장의 기반이 된 SKMS와 SUPEX추구에 대한 재인식이 필요하다. 특히 세계일류기업의 정의와 마찬가지로 ‘기업은 영구히 존속·발전해야 한다’는 기업관은 되새겨 볼 필요가 있다. 또한 기업이 직면하는 다양한 딜레마에 대해 기업이 어떠한 관점을 가지고 대응하는지도 관심을 가질 필요가 있다. 이익·성장·통제의 균형을 위해서 특별히 그 기업이 가지고 있는 리스크관리 시스템은 어떻게 구축·운영되고 있는지, 기업전략에 있어서 단기와 장기의 균형을 달성하면서 장기적인 성장을 위한 전략, 특히 신규사업의 발굴 및 추진은 어떻게 계획해 나가고 있는지가 관심사항이 될 것이다. 구성원을 어떻게 바라볼 것인가 하는 점도 인력의 활용 측면과 경영자와의 관계에서 중요한 사항으로 다룰 필요가 있다. 이에 따라 기업의 비전과 조직학습 그리고 권한위양 등도 세계일류기업 연구에서 중요한 부분으로 다룰 필요가 있는 것이다. 결국 세계일류기업 연구는 지속적인 성장을 실현하기 위해 다양한 딜레마 속에서 기업이 항상 유연하게 변화에 대응해 나가는 것이므로, 정해진 해답을 찾기 보다 그들이 새로운 변화를 어떻게 수용해서 해결해 나가는가 에 중점을 두어야 할 것이다. 그러나 무엇보다 기업이나 개인이 쉽게 빠질 수 있는 자기만족을 탈피해 지속적으로 변화를 추구해야 한다는 금언을 실천하려는 자세가 중요할 것이다. 비전 리더십 교육을 할 때 가장 뛰어나다고 생각하는 리더의 특성을 들어보라고 하면 으레 제일 먼저 대두되는 항목이 ‘명확한 비전 제시’다. 그렇게 대답하는 기업의 관리자들에게 소속 조직의 비전을 설명해 보거나 만들어보라고 하면 제대로 하는 사람을 찾기가 여간 어려운 게 아니다. 상위 조직의 비전 자체가 명확하지 않았기 때문이 아닐까 생각한다. 정재창 PSI컨설팅 대표 [email protected]

지난 달 필자는 노숙자가 가장 많은 도시로 알려진 샌프란시스코에 갔다가 호텔 앞에서 구걸하는 노숙자와 마주치게 됐다. ‘The Vision of Chessburg’라는 종이 피켓을 들고 있었는데, 시선을 끌기도 하고 내용이 나름대로 의미가 있어서 ‘비전’에 대해 생각해 보는 기회를 갖게 됐다.

▒ 명확한 비전제시의 어려움

리더십 교육을 할 때 가장 뛰어나다고 생각하는 리더의 특성을 들어보라고 하면 으레 제일 먼저 대두되는 항목이 ‘명확한 비전의 제시’다. 그렇게 대답하는 기업의 관리자들에게 소속 조직의 비전을 설명해 보거나 만들어보라고 하면 제대로 하는 사람을 찾기가 여간 어려운 게 아니다. 그 동안 ’21세기 초우량기업’류의 회사 비전이 설립되어 있었기 때문에 단위 사업부나 팀 별 비전이 제대로 설정돼 있을 리가 없었다. 비전을 얘기할 때 빠지지 않고 소개되는 사례인 인종차별의 벽을 허무는 데 기여한 킹 목사, 미국 국민에게 희망과 용기를 준 케네디 대통령, 가나안의 희망을 준 모세 등의 이야기를 잘 알고 있지만 정작 본인이 리더로서 소속 조직의 비전을 잘 만들지 못하는 것은 비전의 의미나 중요성을 잘 몰라서가 아니다. 조직의 미래 방향성을 설정하기가 근본적으로 어렵다는 것 외에도 상위 조직의 비전 자체가 명확하지 않았기 때문이 아닐까 생각한다. 비전이란 도달하고자 하는 최종 결과에 대한 그림이다. (그림1) 그 결과가 명쾌하고 공유가 될수록 에너지가 집중되기 때문에 그림2처럼 비전의 힘이 커지게 마련이다.

▒ 비전의 3가지 표현형식

비전은 리더가 생각하는 꿈을 구체화한 것이지만 그림3에서 보는 것처럼 꽤 복잡한 구조를 필요로 한다. 기업의 비전은 기업이념 즉, 미션을 핵으로 사업, 문화, 조직. 프로세스의 세 가지 비전으로 구성된다. 사업비전이란 하고자 하는 사업의 질적. 양적 목표 및 장래 구축해야 할 사업영역으로 구성되어 있고 문화 비전이란 기업 문화가 가져야 할 모습과 구체적 행동으로 연결시키기 위한 행동규범으로 구성돼 있다.

조직. 프로세스 비전이란 조직구조나 기업 경영의 프로세스가 보여줘야 할 모습을 담고 있다. 그렇다고 이 세 가지 요소를 다 포함해 열거하라는 것은 아니다. 그 중에서 회사의 여건과 역량에 따라 경영의 초점을 둬야 할 곳을 찾아 공유, 공감시키기에 가장 적합한 말로 표현하면 된다. 비전에서는 세 가지 표현 형식이 있는데 구체적인 예를 들어 보면 다음과 같다.

1. 포괄적인 비전

3M: 풀리지 않은 문제들을 혁신적으로 해결해낸다. (To Solve Unsolved Problem Innovatively)

디즈니: 모든 사람들을 행복하게 만든다. (To make People Happy)

2. 간결한 비전

케네디 대통령: 10년 내에 사람을 달에 보내고, 그 사람을 무사히 귀환시킨다.

1950년대 초의 소니: 전 세계에 품질이 떨어진다고 알려져 있는 일본 제품에 대한 이미지를 변화시키는 기업 중에서 가장 유명한 기업이 되자.

3. 인상적인 구호의 예

1940년대, 스탠포드대: 서부의 하버드가 되자. (Become the Harvard of the West)

Nike: 아디다스를 쳐부수자. (Crush Adidas) 훌륭한 비전은 공통적으로 몇 가지 특징을 갖고 있다. 조직의 비전을 개발 후에 다음 사항들을 확인하면서 체크해 볼 필요가 있다.

▒ 미래의 달성된 이미지나 모습이 떠오르는가?

도전적 과제를 제시하고 있는 크고 위험하고 대담한 목표 (BHAG : Big Hairy & Audacious Goal)를 담고 있는가?

단지 나열하듯이 제시하는 것이 아니라 가슴 뛰게 하는 것인가?

모든 사람의 가슴에 와 닿는 것인가?

명쾌한 메시지로 표현돼 있는가?

꿈꾸지 않고 이룰 수 있는 것은 거의 없다. 구성원들과 같이 꿈을 그리면서 그 모습을 달성하기 위해 에너지를 집중하는 만큼 도달 시기와 정도가 달라지기 때문에, 위대한 지도자는 ‘위대한 비전’을 설정하고 그 비전을 통해 가슴 뛰게 한다. 내가 맡은 조직의 비전이 어떻게 설정돼 있는지 확인해 보고 이런 기준으로 볼 때 나는 몇 점짜리 비전을 제시하고 있는지 스스로 평가를 해보자.

출처 : CHIEF EXECUTIVE http://www.chiefexe.com

제공 : 스카이벤처 http://www.skyventure.co.kr/cxo 미션, 비전, 전략, 가치, 행동요소…. 나의 핵심가치는 무엇인가? 미션, 비전, 전략, 가치, 행동요소…. 나의 핵심가치는 무엇인가? (예병일의 경제노트, 2004.12.6)

* 미션 : 그 기업의 존재 목적, 사회적 사명

* 비전 : 성장전략을 통해 장기적으로 구현하고자 하는 목표이자 미래상

회사가 지향하는 바람직한 미래의 모습

미션에 따라 구체적으로 달성해야 할 중장기적 목표

* 전략 : 비전달성을 위한 활동방향과 자원배분의 결정

* 가치 : 조직의 문화를 구성하는 신조들

기업의 전략이나 의사결정에 영향을 미치는 경영의 원칙

* 행동요소 : 가치를 반영한 세부적 행동기준

고현철, 강우란의 ‘기업 핵심가치의 재발견’ 중에서 (삼성경제연구소, 6p, 2004.11.17

기업은 무한경쟁 시대, 국제화 시대를 이겨나가기 위해 기업의 미션과 비전, 전략, 가치, 그리고 행동요소를 명확히 설정하고 실천해야 합니다.

실제로 유수의 세계적인 기업들은 이런 핵심적인 가치들을 정립하고 공유, 실천하는 것을 가장 중요한 활동으로 인식하고 있습니다.

GE는 현재 기업의 핵심가치를 ‘8 Values, 4 Actions’로 정립해 놓고 있습니다.

여기서 ‘8 Values’는 호기심(Curious), 열정(Passionate), 대처능력(Resourceful), 책임감(Accountable), 팀워크(Teamwork), 소명의식(Committed), 열린사고(Open), 활력(Energizing)입니다.

또 ‘4 Actions’는 상상하라(Imagine), 문제를 해결하라(Solve), 창출하라(Build), 리드하라(Lead)입니다.

개인도 마찬가지입니다. 나의 미션과 비전, 전략, 가치, 그리고 행동요소를 명확히 설정하고 실천해야 합니다.

미션은 나의 존재목적, 사회적 사명입니다.

비전은 이 미션에 따라 달성할 중장기 목표이자 미래상입니다.

그리고 전략은 이 비전을 달성하기 위한 자원배분 방안이지요.

가치는 나의 신조, 삶의 원칙입니다.

그리고 마지막으로 행동요소는 이 가치에 따른 구체적인 행동기준입니다.

당신은 이 핵심가치들을 정립해 놓았나요? 그리고 실천하고 계신가요? 출처 : Tong – bluerain16님의 브랜드통 인쇄

[프랭클린 플래너 제대로 쓰기] 5. 비전문 작성 예시

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반드시 순서대로 따라와야 한다. 이전 글을 참고하기 바란다.

2017/11/30 – [자기관리] – [프랭클린 플래너 제대로 쓰기] 1. 가이드 완벽 정리

2017/12/02 – [자기관리] – [프랭클린 플래너 제대로 쓰기] 2. 자기사명서를 ‘왜’ 써야 하는가

2017/12/02 – [자기관리] – [프랭클린 플래너 제대로 쓰기] 3. 가치 정의서와 가치 체계도 만들기

2017/12/02 – [자기관리] – [프랭클린 플래너 제대로 쓰기] 4. 자기사명서 작성과 예시

자기 사명서(Mission Statement)를 작성했다면 다시 처음의 그림으로 돌아가보자.

무엇을 이야기 하고 있는지 곰곰히 의미를 곱씹어 보라.

‘비전 vision’과 ‘사명 mission’이 어떻게 다른지도 쉽게 이해할 수 있을 것이다.

비전이란 목표, 즉 성취하고자하는 열매를 공개적으로 표현한 것이다. 글자 그대로 아직 오지 않은 미래다.

미션이란 그 비전에 도달하기 위한 바탕으로써 기반과 뿌리를 나타낸다.

지난 번 포스팅에서 자신의 가슴을 뛰게 하는, 자신이 반드시 지키고 싶은 신념을 가치라고 이름 붙이고 이를 명사로 적었다.

정직, 성실, 관용 같은 것들이다.

이렇게 명사화 된 가치는 실천적이지 않다. 명사만으로는 무엇을 해야할지, 어떤 책임감을 가져야 하는지 알 수 없다.

그렇기 때문에 명사화된 가치를 고른 후 동사로 변형했었다.

추구하는 가치를 동사로 표현하면 개념이 분명해지기 때문이다.

어떤 상황에서든 행동의 기준을 확실하게 세울 수 있다.

그래서 가치를 자신만의 생각을 담아 동사화 시키는 가치 정의 작업을 했었다.

예를 들면, ‘여유’라는 가치를 보다 분명한 행동 양식으로 만들기 위해

‘나는 시간과 돈으로부터 자유로운 삶을 살도록 방법을 강구하며 꾸준히 노력한다’라고 동사화 했다.

그리고 이렇게 동사화 된 가치를 사명서에 포함시켰다.

이제 이 사명으로부터 어떤 열매를 성취할 수 있을지, 무엇을 성취하고 싶은지 고민할 시간이다.

그림에 열매가 보일 것이다. 하나가 아니라 여러 개의 열매가 열렸다.

비전은 여러 개일 수 있다는 말이다.

자신이 믿는 신념, 행동의 기준인 가치와 미션으로부터 여러 개의 비전을 그려볼 수 있다.

중요한 것은 가치와 자기사명서로부터 그것을 뽑아내야 한다는 것이다.

예를 들어, 자신의 가치가 ‘창의’이고 이를 ‘나는 기존의 것들을 연결시켜 새로운 가치를 발견할 것이다’라고 동사화 한 사람이 있다고 가정하자.

이 사람이 이루고 싶은 비전은 가치와 미션으로부터 ‘나는 5년 내에 기존 제품들의 장점을 복합시킨 제품을 출시할 것이다’가 될 수 있을 것이다.

비전 수립시 주의할 사항은 다음과 같다.

1. 나의 가치와 미션과 일치해야 한다.

2. 열정이 일어날만큼 도전적이어야 한다.

3. 단순, 명확하게 적는다.

4. 단기가 아닌 장기적 목표에 초점을 둔다.

5. 반드시 기한을 정한다.

6. 측정 가능해야 한다.

지난 번 소개한 자기사명서 샘플을 통해서 비전문을 어떻게 작성하는지 알아보자.

건강이라는 미션을 수행하기 위해 주의사항을 고려하며 비전을 다음과 같이 수립했다.

나는 2026년까지 매월 체중을 70kg 이내로 관리할 것이다.

<평가>

당시 살이 75kg까지 찐 상태였다. 일할 때도 옷이 끼고, 자세도 불편했다. 건강검진결과 고지혈증 경고를 받았다.

내 미션과 일치했고, 5kg 감량은 많이 도전적인 목표는 아니었지만 감량 후 지속 유지한다는 것은 자기 관리를 철저히 하지 않으면 안되는 도전적 목표였다.

다른 지표가 아닌 체중이라는 단순한 지표로 70kg이라는 명확한 수치를 내세웠다.

2026년까지 10년간 장기적으로 비전을 세웠다.

체중은 언제나 측정이 가능하다.

여유라는 미션을 수행하기 위해 주의사항을 고려하며 비전을 다음과 같이 수립했다.

나는 2026년까지 자산 10억을 만들 것이다.

<평가>

시간과 돈으로부터 어느 정도 구속 받지 않으려면 경제적 여유가 뒷받침 되지 않으면 안된다고 생각했다. 내가 경제적으로 풍요로워야 ‘여유’의 상위 가치인 ‘이타’를 실현할 수도 있다.

월급쟁이가 10년간 10억을 모은다는 것은 대단히 도전적 목표다.

자산 10억은 단순하고 명쾌하다.

2026년까지 10년간의 장기적 비전이다.

자산은 언제나 측정이 가능하다.

비전문을 적고 나면 이제 열매를 맺기위한 단기 목표와 가지, 즉 전략을 수립하면 된다.

전략이라고 거창하게 표현했지만 그냥 실행 계획이라고 생각하면 된다.

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완벽한 비전 선언문을 작성하는 7단계 • Asana

회사에 미션 선언문이 있지만, 회사 선언문의 또 다른 종류인 비전 선언문에 대해서는 처음 들어 보신 분도 있을 것입니다. 미션 선언문이 회사의 북극성이라면 비전 선언문은 나침반과도 같습니다. 이를 통해 팀은 어디로 향하는지(미션) 그리고 어떻게 목적지에 도달하는지(비전)를 명확하게 알 수 있습니다.

비전 선언문은 팀이 미션을 달성하는 데 도움이 될 장기 목표를 전략적으로 결정하는 데 도움이 되도록 미션 선언문을 지원하고 연결되어야 합니다. 그러나, 비전 선언문을 작성하려면 시간과 집중이 필요합니다. 이 가이드에서는 비전 선언문과 미션 선언문의 차이점, 작성 방법, 유명한 비전 선언문의 몇 가지 예를 살펴보겠습니다.

비전 선언문이란?

비전 선언문은 회사가 앞으로 나아갈 방향을 안내하는 등대입니다. 비전 선언문은 미션 선언문의 가장 중요한 ‘이유’와 ‘방법’을 명확하게 하여 전반적인 회사의 목적을 달성할 수 있도록 해줍니다.

미션 선언문과 비전 선언문의 차이점

모든 사람이 저마다 미션 선언문과 비전 선언문을 약간씩 다르게 정의합니다. 예를 들어, 미션과 비전을 결합한 하나의 선언문만 있는 회사도 있습니다. 반면, 미션 선언문을 비전 선언문이라고 하거나 그 반대의 경우도 있습니다. 그러나 두 선언문의 실제 차이점은 다음과 같습니다.

미션 선언문 은 회사의 목적입니다. 수행 중인 일을 하는 이유는 무엇이며, 이상적으로 어떤 문제를 해결하고 싶은지 나타냅니다. 미션 선언문은 실현하기 불가능하지는 않더라도 어려운 경향이 있습니다. 그렇기 때문에 매우 고무적입니다.

비전 선언문은 목적지에 도달하는 방법을 나타냅니다. 비전 선언문은 미션 선언문을 달성하는 방법을 매우 광범위하게 정의해야 합니다. 회사에 단 하나의 선언문만 있는 경우 비전 선언문은 후반부에 해당하며, ‘목적을 달성하는 방법’을 개략적으로 설명합니다.

일반적으로, 미션 선언문은 그대로 유지되는 반면 비전 선언문은 회사가 성장함에 따라 바뀔 수 있습니다. 예를 들어, UPS는 회사가 성장함에 따라 비전을 변경했습니다. 처음의 비전은 “최고의 서비스를 최저가로” 제공하는 선도적인 택배사가 되는 것이었습니다. 1991년에 이 비전은 진화했습니다. 새로운 비전 선언문은 “글로벌 상거래의 조력자가 되는 것”입니다.

비전 선언문을 만들어야 하나요?

스타트업을 시작하거나 기업 가치를 재검토한다면 비전 선언문을 작성하는 것이 좋습니다. 이미 미션 선언문이 있거나 작성 중일 수도 있습니다. 그러나, 비전 선언문을 작성하면 미션 선언문을 보완하고 강화하여 미션 달성을 위해 팀이 어떻게 계획을 해야 할지 안내할 수 있습니다.

예를 들어, Asana는 전 세계 팀들이 원활하게 협업할 수 있도록 지원하여 모두의 번영에 기여하는 것이라는 한 문장을 미션으로 삼습니다. 선언문의 후반부(… 사람들의 번영에 기여)는 미션 선언문이고, 전반부(전 세계 팀들이 원활하게 협업할 수 있도록 지원 …)는 비전 선언문입니다. 회사 미션의 전반부인 비전 선언문은 Asana의 미래를 안내하고 제품 개발과 회사 목표의 원동력이 됩니다.

영감을 주는 비전 선언문의 예시

비전 선언문은 매우 중요하지만, 작성하기 어려울 수 있습니다. 비전 선언문을 작성하기 전에 다음과 같은 유명한 예시를 살펴보고 영감을 얻으세요.

미션 선언문: 전 세계의 정보를 체계화하여 …

비전 선언문: … 모두가 편리하게 이용할 수 있도록 하는 것.

미션 선언문: 전 세계 사람들에게 즐거움을 선사하고, 정보를 제공하고, 영감을 주기 위해 …

비전 선언문: … 우리를 세계 최고의 엔터테인먼트 기업으로 만드는 대표적인 브랜드, 창의적인 마인드, 혁신적인 기술을 반영하는 탁월한 스토리텔링의 힘을 발휘하는 것.

미션 선언문: 세상을 감성으로 채운다 ….

비전 선언문: … 창의성과 기술의 힘으로

미션 선언문: Patagonia는 지구상의 모든 생명체가 멸종 위기에 처해 있다는 사실을 잘 알고 있습니다.

비전 선언문: 이에 대한 변화를 만들어 내기 위해 사업을 이용하고, 자원을 투자하고, 목소리를 높이며, 상상력을 활용합니다.

미션 선언문: 전 세계 모든 운동선수*에게 영감과 혁신을 제공한다 . (* 여기서 말하는 운동선수는 몸이 있어 운동을 할 수 있는 모든 사람을 의미)

비전 선언문: 인간의 잠재력을 끌어낼 수 있는 모든 것에 도전한다.

미션 선언문: 전 세계 사람들의 열정을 끌어낸다.

비전 선언문: 많은 사랑과 신뢰를 받는 브랜드 전반에 걸쳐 리더십을 발휘하여 열정적인 팬들에게 영감을 주고, 정보를 제공하고, 엔터테인먼트를 선사한다. 모든 화면, 서비스, 포맷을 통해 새로운 제품과 서비스를 제공하여 혁신을 가속화하고 열정적인 팬들을 지원한다

미션 선언문: 전 세계 인재들이 서로 교류하면서 생산성을 높이고 성공적인 커리어를 갖도록 한다.

비전 선언문: 전 세계 경제 인구 모두를 위한 경제 기회를 창출한다.

미션 선언문: 보다 많은 사람들을 위하여 멋진 디자인과 기능의 다양한 홈퍼니싱 제품을 합리적인 가격에 제공한다.

비전 선언문: 많은 사람들, 즉 고객뿐만 아니라 동료와 협력업체에서 근무하는 사람들을 위해 더 나은 생활을 만든다.

미션 선언문: 파킨슨병 치료법을 찾는 데 전념하기 위해 …

비전 선언문: … 많은 자금을 투자하여 연구 의제를 진행하고 오늘날 파킨슨병을 앓고 있는 사람들을 위한 치료법을 개선하기 위해 개발을 추진한다.

훌륭한 비전 선언문의 특징

지금까지 세계에서 가장 영향력 있는 일부 회사들의 비전 선언문을 몇 가지 살펴보았습니다. 이들의 공통점을 발견하셨나요? 뛰어난 비전 선언문은 다음과 같은 특징이 있습니다.

영감을 준다

선언문을 읽으면 비전을 달성하고 회사의 미션을 완수할 수 있다는 영감을 받아야 합니다. 직원들이 지향하고 추구할 수 있는 비전이 필요합니다.

야심적이다

비전 선언문은 쉽게 달성할 수 있는 것이 아니어야 합니다. 대신에, 시간, 노력, 에너지가 필요하더라도 팀이 따르고 전력을 기울일 수 있는 선언문이어야 합니다.

현실적이다

앞서 언급했듯이 비전 선언문은 달성하기 쉽지 않아야 하지만, 달성 가능하다고 느끼게 해야 합니다. 비전 선언문이 달성 가능한 범위를 벗어나 현실과 목적에서 단절된 느낌이 들게 하는 것을 피해야 합니다.

광범위하다

비전 선언문은 회사 미션을 목표와 연결하지만, 그 자체가 목표는 아닙니다. 비전 선언문이 비즈니스의 특정 부분에 너무 집중되어 있지 않도록 유의하세요.

전략적이다

비전 선언문은 광범위해야 하지만, 그렇다 해서 너무 광범위해서는 안 됩니다. 이 또한 현실적이고 달성 가능해야 하므로 이상적이지만 궁극적으로 달성 가능한 것처럼 느껴지는 전략적 비전을 목표로 삼아야 합니다.

비즈니스 시작하기: 비전 선언문 작성을 위한 모범 사례

비전 선언문을 작성하는 과정에는 시간이 걸릴 수 있습니다. 하나의 선언문을 완성하기 위해 여러 차례 미팅과 브레인스토밍 세션이 필요할 수 있습니다. 회사의 미션 선언문 작성에 관여해 본 적이 있다면 이러한 유형의 선언문을 작성하는 데 시간과 에너지가 필요하다는 것을 알고 계실 겁니다. 한 번에 완벽하고 간결한 비전 선언문을 완성할 것으로 기대하기보다는 자부심이 느껴지는 비전 선언문을 작성할 때까지 계속 노력하고 다듬으세요.

이를 염두에 두고 몇 가지 중요한 비전 선언문 모범 사례를 살펴보겠습니다.

비전 선언문 작성을 두려워하지 마세요. 작성 과정에서 먼저 긴 선언문을 작성하게 됩니다. 생각을 자유롭게 표현하세요. 페이지(또는 가상 문서)에 단어를 적어두는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 나중에 수정하고, 다시 작성하고, 좁힐 수 있습니다.

비전 선언문이 개인적인 비전이 아님을 명심하세요. CEO 또는 설립자가 작성하더라도 비전 선언문에는 회사의 미래 비전을 포함해야 합니다. 다른 중요한 회사 경영진을 참여시켜 회사 비전 선언문을 함께 작성하세요.

전문 용어 사용을 피하세요. 비전 선언문은 가능한 한 간결하게 표현해야 합니다. 이해하기 어려운 비즈니스 전문 용어나 업계 용어 사용을 피하세요.

해석의 여지가 없는 단어를 사용하세요. 회사 전체를 미션으로 이끌기 위한 비전 선언문을 작성하는 것이므로 직원들이 다른 방식으로 해석하는 일은 피해야 합니다. 전문 용어와 마찬가지로 복잡한 함축이나 여러 의미를 지닌 단어 사용을 피하세요.

나만의 비전 선언문을 작성하는 7단계

시작할 준비가 되셨나요? 비전 선언문 작성은 회사에 강력한 도구가 될 수 있으며, 목표를 명확히 하는 훌륭한 연습이기도 합니다.

1. 중요한 이해관계자를 확인합니다

비전 선언문은 회사 전체를 포괄해야 하므로 공동 설립자, 동료 임원 또는 고위직 직원들과 함께 회사 비전 선언문을 작성해야 합니다. 경영진의 동의를 받는 것도 중요합니다. 경영진이 비전 선언문에 더욱 공감할수록 비전 선언문이 완성되면 직원들에게 더 효과적으로 전달할 수 있기 때문입니다.

2. 키워드 나열부터 시작합니다

궁극적으로 한 문장으로 된 선언문을 만들어야 합니다. 그렇게 하려면 먼저 비즈니스의 핵심 키워드를 파악해야 합니다. 핵심 이해관계자와 브레인스토밍 세션을 갖고 키워드 목록을 작성하세요. 키워드 목록은 제품, 미션 선언문, 회사 목표 또는 장기 전략 계획과 관련된 단어로 구성될 수 있습니다.

3. 회사의 기본 이념에 관한 질문에 답합니다

중요한 키워드를 나열하는 것 외에도 경영진 이해관계자와 함께 브레인스토밍 세션을 갖고 다음 질문에 답하세요.

회사의 주요 목적은 무엇인가?

회사의 주요 강점은 무엇인가?

회사의 가치는 무엇인가?

우리가 생산하는 것이 중요한 이유는 무엇인가?

회사를 어떻게 차별화할 것인가?

회사 문화에 대한 비전은 무엇인가?

가장 야심찬 목표는 무엇인가?

회사가 세상에 어떤 영향을 미치기를 바라는가?

회사가 원하는 것은 무엇인가? 회사의 니즈는 무엇인가?

4. 중요도 순으로 답변을 정렬합니다

이 시점에서는 많은 아이디어가 기록되어 있을 겁니다. 브레인스토밍한 내용이 모두 비전 선언문에 포함되지는 않습니다. 대신에, 핵심 키워드와 답변을 참고하여 이러한 요소 중에서 회사에 가장 중요한 요소가 무엇인지 결정하세요.

선정하지 않은 나머지 내용도 버리는 것이 아니라 보관하세요! 브레인스토밍을 통해 도출한 아이디어는 핵심 가치, 로드맵 또는 사업 계획과 같은 다른 중요한 회사 문서를 작성하는 데 활용할 수 있습니다.

5. 비전 선언문을 한 단락으로 작성합니다

결국, 비전 선언문은 한 문장 정도의 길이로 완성됩니다. 한 문장으로 만들려면 가장 중요한 키워드와 답변을 한 단락으로 압축하세요. 3~5개 문장으로 구성하는 것을 목표로 하세요. 비교적 짧은 단락을 작성하면 6단계와 7단계에서 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.

6. 비전 선언문이 지나치게 야심적이지 않도록 주의하세요

이 시점에서는 일단 한 발짝 물러나서 비전 단락을 검토하세요. 다시 새롭게 살펴볼 수 있도록 비전 작성 업무를 며칠간 중단하세요. 비전 선언문은 야심차지만 달성 가능해야 한다는 점을 명심하세요.

예를 들어, 친환경 사다리 회사를 설립한다면 비전 선언문에 지속 가능성 요소를 포함할 가능성이 큽니다. 환경 위기 해결에 대한 비전 선언문을 작성하고 싶을 수도 있지만, 이러한 선언문은 중소기업이 달성할 수 있는 범위를 벗어납니다. 해결을 위해 조금씩 변화를 만드는 일원이 될 수는 있지만, 기후 위기를 해결하는 것은 한 회사만이 달성할 수 있는 일이 아닙니다. 더 뛰어난 비전 선언문을 만들기 위해 세계에서 가장 친환경적인 사다리를 생산하거나 세계에서 가장 친환경적인 제조 공정을 개발하는 것을 포함할 수 있습니다. 이러한 비전은 야심차면서도 직접 실현할 수 있는 것입니다.

7. 모든 것을 취합합니다

비전 선언문을 한 단락으로 작성하고 한 발짝 물러나 검토한 뒤에는 다시 작성 작업으로 돌아가서 정말로 중요한 것을 강조하세요. 단락에 꼭 포함해야 하는 것은 무엇인가요? 선언문 길이를 약 35개 단어로 구성하는 것을 목표로 하고, 구체적이고 실행 가능하며 현실적이어야 합니다. 비전 선언문은 미션과 연결할 수 있을 만큼 광범위하고, 팀을 단결시킬 수 있을 만큼 영감을 주고, 앞으로 몇 년 동안 계속 나아갈 수 있을 만큼 야심적이어야 한다는 점을 기억하세요.

비전 선언문 작성 이후 단계

비전 선언문은 절대불변이 아니기 때문에 회사가 성장함에 따라 변경할 수 있습니다. 비전 선언문이 회사에 더는 맞지 않을 수도 있습니다. 비전 선언문을 회사와 함께 성장하고 발전하며 계속 업데이트되는 살아있는 문장이라고 생각하세요.

일단 지금은 비전 선언문을 작성한 성취감을 맛보세요. 팀과 공유하고, 고객에게 알리고, 자부심을 가지고 회사를 이끄는 데 활용하세요.

열정 부르는 비전이 전략 출발점 “나에게는 꿈이 있습니다…” 가슴 설레지 않는가

Article at a Glance- 전략

좋은 비전의 5가지 요건 1) 간결하면서도 명확해야 한다 2) 독특해야 한다 3) 가슴 설레는 것이어야 한다 4) 구성원과 공유해야 한다 5) 공동체 발전에 대한 열망이나 사회적 가치를 담아야 한다

리더는 구성원들에게 꿈과 희망을 제시하고 꿈을 이루기 위해 함께 노력할 것을 설득하는 사람이다. 리더는 꿈을 통해 구성원들의 열정과 자발적인 헌신을 불러일으킬 수 있어야 한다.

세계 2차대전 나치의 그림자가 유럽을 뒤덮고, 독일의 영국 공습이 한창이던 시절 “우리는 결코 굴복하지 않을 것입니다(we shall never surrender)”라는 처칠의 선언은 자신이 항복하지 않겠다는 말이 아니라 영국민들에게 결코 굴복하지 말고 싸우자는 호소였다. 냉전이 한창이던 1960년 초, 미국민들은 소련의 인공위성 발사와 연이은 유인 우주선 발사 성공에 충격을 받고 적대국과의 과학기술 경쟁에서 뒤처졌다는 생각으로 전전긍긍하고 있었다. 이때 “10년 안에 달에 사람을 보낼 것”이라는 케네디 대통령의 연설은 국민들의 불안감을 달래고, ‘미국을 더 강하고 번영한 나라로 만들 것이다’라는 희망의 메시지를 전달하고, 국민들로 하여금 이에 동참하도록 설득하는 의미를 담고 있었다. 실제로 1969년 미국은 아폴로 11호를 달에 보내는 데 성공했다. 이로써 미국은 냉전시대에 소련을 제치고 세계 최강국이라는 자존심을 회복했다.

마틴 루터 킹 목사의 유명한 연설도 있다. “나에게는 꿈이 있습니다… 나의 네 아이들이 피부 색깔이 아니라 인성에 의해서 평가받는 그런 세상에서 살기를…”이라는 연설을 통해 차별받던 아프리카계 미국인들의 아픔을 달래면서 차별 없는 세상을 만들기 위해 노력하자는 메시지를 인류에게 전달했다. 이 연설은 꿈이 갖는 호소력과 파급력을 무엇보다도 잘 전달하고 있다. 우리나라에도 있다. “잘살아보세, 우리도 한번 잘살아보세”라는 구호는 빈곤이 지배하던 시대에 국민들에게 꿈을 제시했고 꿈을 달성하기 위해 모두가 힘을 모아 노력하자는 절절한 설득을 담았다. 이처럼 리더는 비전을 통해 공동체 구성원들에게 꿈과 희망을 제시하고, 공동체를 결속시키며, 꿈의 달성을 위해 구성원들의 열정을 불러일으키고 이들의 자발적 헌신을 설득하는 사람이다.

비전은 기업과 조직에도 중요한 역할을 한다. 1975년 창립한 마이크로소프트(MS)는 1980년대 초만 하더라도 뉴멕시코에 자리한 종업원 30명의 작은 회사였다. 빌 게이츠는 이 작은 회사에 스탠퍼드대, 카네기멜론대, 버클리대를 졸업한 스마트한 인재만을 채용했는데 이들은 조그만 사무실에서 주당 100시간 이상을 프로그램 개발에 매달렸다. 이런 노력이 MS-DOS와 Windows 개발로 이어졌고 MS 성공의 바탕이 됐다. 어떻게 이게 가능했는가? 그 당시 MS는 다른 기업보다 임금이 높지도 않았으며 스톡옵션도 없던 시절이었다(물론 초창기 멤버들은 나중에 모두 백만장자가 됐다). 무엇이 똑똑한 인재들이 조그만 회사에 들어오게 하고, 그들이 이곳에서 자신이 가진 재능과 시간을 모두 쏟아붓도록 했는가?

마이크로소프트의 사례

“A computer on every desk and in every home(집집마다 모든 책상 위에 컴퓨터를).” 빌 게이츠가 제시한 MS의 비전이다. 새로운 세상을 함께 만들어가자는 비전에 공감한 인재들이 무명의 MS에 자발적으로 합류했다(창립 초기, 빌 게이츠는 모든 입사자들을 직접 인터뷰하고 채용했다). 그리고 더 나은 세상을 만들기 위해 일한다는 자부심으로 훌륭한 소프트웨어 개발에 열정을 바쳤다. 훗날 한 토론회에서 MS의 성공 원인에 대해 학자들 간에 여러 의견이 제기되자 빌 게이츠는 “우수한 인재를 채용하고, 이들이 열정을 바쳐 일하도록 권한과 동기를 부여한 것(selecting, motivating, empowering, and retaining talents)”이 성공의 근본 이유라고 명확히 말했다. 그는 최고경영자 자리에서 물러나며 한 인터뷰에서 다음과 같이 비전의 힘에 대해 언급하기도 했다. “창립 초기 앨런과 내가 가졌던 생각(비전)에서 이토록 중요하고 위대한 회사가 탄생할 것이라고는 상상하지 못했다.”

역설적으로 빌 게이츠의 가장 큰 실수는 둘도 없는 친구이자 누구보다 MS를 아꼈던 ‘스티브 발머’를 자신의 후계자로 임명한 것이다. 얼마 전 CEO에서 물러난 스티브 발머의 재임 기간 동안 MS는 방향을 잃었으며, 주가는 하락했고, 우수한 인재들은 경쟁기업이나 벤처로 이탈했다. 빌 게이츠가 물러난 후 MS를 경영한 스티브 발머의 시대는 ‘정체와 실패’로 평가받고 있다. 1980년 MS에 합류한 이래 누구보다 회사를 사랑했으며, 휴일도 없이 일에만 매달린 일 중독자이며, 하버드 경영대학원을 졸업하고 각종 경영기법과 숫자에 능통했으며, 주위에서도 그야말로 철저한 ‘비즈니스맨’의 전형이라고 평가받았던 스티브 발머의 문제는 무엇이었는가?

빌 게이츠와 같이 미래를 통찰하는 비전이 없었으며 비전이 구성원들의 열정과 헌신을 이끌어내는 데 얼마나 중요한가를 알지 못했다는 점이다. 그에게 비전이란 허황된 구호에 불과했다. 구성원들을 움직이는 것은 엄격한 성과평가와 인센티브, 승진과 퇴출, 사업부 간, 부서 간, 개인 간 치열한 경쟁 같은 것이었다. 발머의 시대에 MS는 방향을 잃고 인터넷과 모바일 세계에 적응하지 못했으며, 사업부 간 경쟁과 반목이 가득했고, 신뢰와 협력은 무너졌으며, 우수한 인재는 이탈했다. 인재의 이탈에 대해 발머는 더 많은 연봉과 인센티브, 혹은 소송으로만 대응했다. 이 방법이 직원들의 마음을 얻지 못했던 것은 물론이다.

철저한 비즈니스맨의 한계라고 할까? 사실 스티브 발머는 비즈니스를 잘못 이해하고 있었다. 정치나 비즈니스가 결국은 사람의 마음을 얻고 그들의 협력과 헌신을 이끌어내야 하는 점에서 같다는 것을 말이다. ‘기업은 사람이다’라는 말은 진부하지만 영원한 진리다. MS에서 많은 것을 성취한 유능한 인재들에게 금전적 인센티브 같은 물질적인 수단은 더 이상 동기부여가 될 수 없었다. 그들은 자신이 하는 일의 의미, 자기가 몸담은 조직의 존재 이유가 필요했던 것이다. 모든 것을 바쳐 이뤄야 할 꿈이 없었던 것이다.

사실 스티브 발머는

비즈니스를 잘못 이해하고 있었다.

정치나 비즈니스가 결국은 사람의

마음을 얻고 그들의 협력과 헌신을 이끌어내야 하는 점에서 같다는 것을

말이다. ‘기업은 사람이다’라는 말은 진부하지만

영원한 진리다.

포드자동차의 사례

오늘날 미국의 자동차 회사는 3개에 불과하지만 1900년대 초 만하더라도 수백 개에 달했다. 또 당시는 비싼 가격 때문에 소수의 부유층만이 자동차를 소유할 수 있었던 때였다. 미국 자동차 산업의 지형을 혁신하고 자동차 대중화에 결정적으로 기여한 것은 포드자동차의 창업자인 헨리 포드가 가졌던 비전이었다. ‘모든 차고에 자동차 한 대씩(a car in every garage).’

헨리 포드가 포드자동차를 창업한 1903년 당시 수백 개의 회사가 자동차의 잠재력에 주목해 시장에 뛰어들었다. 그러나 기대와는 달리 높은 생산원가와 가격으로 자동차는 대중에게 ‘그림의 떡’이었다. 많은 사람들이 새 집을 지으며 차고를 마련했지만 정작 차고에 자동차를 들여 놓을 수 있는 사람은 많지 않았다. 이때 헨리 포드는 포드자동차를 창업하면서 보통 사람들이 살 수 있는 좋은 품질의 자동차를 생산한다는 비전을 제시했다. ‘가능한 낮은 가격으로 고품질의 자동차를 생산하자’는 포드의 신념은 유명한 ‘모델 T(T car)’를 낳았다. 그는 자신의 비전을 실현하기 위해 사업 초기 번 돈을 공장의 현대화에 끊임없이 투자했다. 1913년 미시간 주 하이랜드파크에 자동화된 조립라인을 도입함으로써 T car의 조립시간을 14시간에서 1시간30분으로 대폭 단축했다. ‘대중을 위한 자동차를 만든다(build car for the multitudes)’는 그의 신념에 따라 그는 T car의 원가절감과 가격 인하에 모든 노력을 기울였다. 1920년대 중반 T car는 거의 200만 대나 팔렸고, 미국에서 팔리는 자동차의 절반 이상을 차지했다. 1900년 초 1000달러를 훨씬 상회했던 자동차 가격이 1920년대 중반에는 300달러 이하로 떨어지면서 미국의 자동차 대중화 시대가 본격적으로 시작됐다. 대량생산 시대를 열었던 20세기 최고의 혁신은 바로 헨리 포드가 가슴에 품었던 비전의 힘이었다.

압도적인 원가경쟁력에도 불구하고 포드는 지속적으로 가격을 인하했다. 생산 공정의 효율화를 재촉하기 위한 것이었다. 비전 달성을 위한 노력은 여기서 그치지 않았다. 평범한 사람들이 자동차를 소유하기 위해서는 가격 인하와 함께 소득과 여가 시간의 증대가 필요했다. 그는 자신의 회사에서 일하는 근로자들도 모두 자동차를 가질 수 있어야 한다고 생각했고 이는 시간당 임금의 증대로 이어졌다. 헨리 포드는 1913년 작업자들의 최저 임금을 한꺼번에 두 배나 인상한 하루 5달러로 책정했다. 당시 자동차 회사들이 밀집한 미시간 주에 있는 기업의 하루 임금이 최고 2달러에 불과한 시절이었다. 더 나아가 1일 8시간 근로시간 정책을 실행했다. 구성원들에게 더 나은 임금과 여가 시간을 제공함으로써 그들이 자동차를 구매할 수 있도록 해야 한다는 정책이었고, 자신의 비전에 근거한 결정이었다. 자신의 비전이 구호가 아니라 신념이라는 점을 스스로 실천하고 주위에 전달한 것이다. 이처럼 자동차 산업의 구조를 혁신하고 대량 생산 시대가 본격화하게 된 이면에는 헨리 포드가 가졌던, 세상을 더 풍요로운 곳으로 만들겠다는 ‘비전’이 있었다. 미국의 역사학자인 브링클리(Brinkley)은 그의 저서 <세상을 위한 자동차(wheels for the world)>에서 “포드를 위대하게 만든 것은 그가 실패나 파산을 결코 두려워하지 않고 자신의 신념을 관철하려 했다는 점이다”라고 설명했다.

좋은 비전의 요건

기업의 전략에서 비전이 왜 중요한가? 전략을 수립하는 과정에서 첫 번째 단추는 기업의 지향점을 설정하는 것이다. 비전은 구체적인 목표나 전략적 방향을 가이드하는 역할을 하며 구성원들을 하나로 묶고 그들의 헌신을 불러일으키는 가장 강력한 동기부여 수단이 된다.

유행에 민감한 우리나라 기업에도 한때 비전 열풍이 불었지만 어느 순간 차갑게 식었다. 왜 그랬을까? 너나없이 비전을 만들고 선포식도 했지만 이런 노력들이 별로 유용하지 못하다는 점을 기업들이 깨달은 탓이다. 그러나 문제는 비전 자체가 소용없는 것이 아니라 국내 기업이 만들었던 비전이 제대로 된 것이 아니었기 때문이다. 여전히 대부분의 기업들은 비전을 가지고 있으며 새 경영자가 취임하면 무엇보다 먼저 새 비전을 만든다. 많은 사람들이 일하는 조직에는 장기적 방향과 목표가 필요하기 때문이다. 그렇다면 좋은 비전은 어떤 요건을 가져야 하는가?

첫째, 간결하면서도 명확해야 한다.

비전이 그리는 미래상이 구성원 모두에게 동일한 이미지를 가져야 한다. 동시에 한 번 들으면 쉽게 이해되고 조직원과 이를 가지고 쉽게 소통할 수 있어야 한다. ‘집집마다 모든 책상 위에 컴퓨터를’이라는 MS의 비전은 탁월한 소프트웨어를 통해 컴퓨터를 보통 사람들이 사용하기 편리한 필수품으로 만들자는 명확한 메시지를 간결하게 표현하고 있다. 창립 초기 MS의 모든 구성원들에게 회사의 지향점을 명확히 전달했다. 반면 ‘컴퓨터 산업을 선도하는 기업’과 같은 비전은 모호하다. ‘선도’한다는 것이 매출액이 산업군에서 최고인 회사를 만들자는 것인지, 혁신적인 기술을 개발하자는 것인지, 혹은 그 기술이 하드웨어 기술인지, 소프트웨어 기술인지, 네트워킹 기술인지가 불명확하다. 그래서 귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이처럼 말만 번지르르한 비전은 결코 좋은 비전이 될 수 없다.

둘째, 독특해야 한다. 튀어야 한다는 의미가 아니라 해당 조직만의 정체성과 존재의의를 담을 수 있어야 한다.

‘보다 많은 사람들에게 더 나은 일상생활을 제공하자’는 이케아의 비전은 이케아의 정체성이자 이케아를 다른 가구업체와 구별 짓는 나침반 같은 역할을 한다. 이러한 비전이 있으므로 이케아는 소수의 부자를 위한 럭셔리한 가구는 만들지 않는다. 값비싼 소재도 사용하지 않는다. 제품을 디자인할 때는 항상 실용성과 저렴한 재료를 사용해 만들 수 있는지를 우선적으로 검토한다. 비전이야말로 이케아 전략의 출발점이자 이케아를 일반 가구업체와 차별화하는 원동력이다.

급속한 산업화와 함께 우리나라 기업의 수는 엄청나게 많아졌지만 독특한 전략을 가진 기업을 발견하기는 더욱 어려워졌다. 오죽하면 마이클 포터 하버드대 교수가 “한국 기업은 전략이 없다”라고 말했을까. 자신의 존재의의를 차별화하고 남과 다른 방식으로 경쟁하는 기업을 발견하기 어렵다는 지적이다. 그 이유를 거슬러 올라가면 해당 기업만의 차별화된 비전이 없기 때문이다. 다른 조직과 다른 정체성이나 차별적인 존재 이유를 고민하지 않는 기업에서 차별적인 전략이 나오기 어렵다. 국내 기업에서는 동종 산업을 대상으로 전략을 분석하면 기업 간 차이를 발견하기가 쉽지 않다. 좋다는 것은 모두 하려하고, 상대방을 베끼고 모방하는 데 몰두한다. 따라서 전략은 서로 수렴하며 단지 운영의 효율성만 다를 뿐이다. 그래서 우리나라에서는 이케아, 홀푸드와 같이 분명한 정체성과 철학을 가지고 운영되는 기업을 찾기가 쉽지 않다.

셋째, 모름지기 꿈이란 가슴 설레는 것이다.

사람들이 자신의 가슴속에 간직한 꿈을 생각하면 가슴이 쿵쾅거리고, 시련을 견디며, 오늘을 사는 용기를 갖게 되는 것처럼 말이다. 대학을 갓 졸업한 인재들이 MS의 좁은 사무실에서 수없이 많은 밤을 하얗게 새면서 자신의 일에 몰두했던 것은 ‘보다 나은 세상을 만든다’는 회사의 비전에 공감했기 때문이다. 그러므로 비전은 구성원들에게 영감을 주고 열정을 불러일으킬 수 있어야 한다. 가슴에 불을 확 지르는 그 무엇이 돼야 하는 것이다. 이런 면에서 ‘2020년 매출 10조 원’ ‘global top 5’ 등은 좋은 비전이 되기 어렵다. 웬만큼 소득이 높아진 상황에서 ‘국민소득 4만 달러 시대’와 같은 비전이 국민들의 가슴을 뛰게 만들기 어려운 것과 같다. 그러므로 비전을 만들 때는 ‘어떻게 구성원들을 설레게 할 것인가?’ ‘어떻게 이 비전 달성에 모두가 열정을 가지고 동참하게 만들 것인가’와 같은 고민이 필요하다.

넷째, 너무도 당연하지만 구성원이 공유해야 한다.

이를 위해서는 리더가 비전의 실현을 위해 모든 노력을 다하고 있다는 것을 구성원이 보고 느끼고 알 수 있어야 한다. 리더만이 가지고 있고 구성원들이 공감하지 않으면 비전은 개인적 선언에 그치고 만다. 영국이 2차 세계대전에서 승리했던 것은 ‘우리는 결코 굴복하지 않을 것이다’는 처칠의 선언을 영국민 전체가 공감하고 받아들였기 때문이다. MS의 비전은 컴퓨터공학을 전공한 패기만만한 젊은이들에게 절절하게 다가갔다. 그건 빌 게이츠 개인의 비전이 아니라 MS의 구성원 모두가 함께 가슴에 품은 꿈이었다. ‘모든 차고에 자동차를’이라는 포드의 비전이 널리 받아들여지고 실현됐던 것은 헨리 포드 자신이 이를 위해 자동차 가격을 지속적으로 인하하고 원가를 절감하기 위한 노력을 쉬지 않았기 때문이다. 이케아의 창업자인 캄프라드도 저렴한 가구를 만들기 위한 노력에 늘 앞장선다. 누구보다 검소하며 해외 출장에서 이코노미석만을 고집한다. 회사의 의사결정과 활동, 제품의 디자인에서부터 제조, 판매 정책에 이르기까지 이케아에서 모든 의사결정과 활동은 비전과 놀랍도록 일관성을 가지는 것이다.

끝으로, 공동체 발전에 대한 열망이나 사회적 가치를 담을 수 있으면 더욱 좋다.

빌 게이츠와 헨리 포드가 제시했던 비전은 세상의 발전에 대한 열망을 담고 있다. 자동차가 일부 부유층만의 전유물이었던 시절, 많은 대중들이 자동차를 탈 수 있도록 하자는 포드의 비전은 물질적으로 더 편리한 세상에 대한 갈망의 표현이었다. 컴퓨터 전문가들조차도 컴퓨터는 일반 대중에게는 쓸모없으며 전문가에게만 필요한 것이라는 생각이 지배적인 시대에, 모든 사람들이 컴퓨터를 사용할 수 있도록 하자는 빌 게이츠의 비전은 더 나은 세상에 대한 꿈을 의미했다. 이케아가 교통체증을 유발하면서도 휴일마다 매장에 줄을 서는 수많은 충성 고객을 보유하고 있는 이유도 ‘경제적 여유가 많지 않은 사람들에게 보다 나은 일상생활을 제공하자’라는 회사의 비전에 많은 사람들이 공감하며 박수를 보내고 있기 때문인지도 모른다. 그래서 이케아가 종업원을 채용할 때 무엇보다 먼저 ‘우리의 꿈에 공감합니까?(Do you share our dream?)’라고 묻는지도 모른다. 이케아의 꿈에 공감하는 직원들은 이케아에서 무슨 일을 하든 자신의 일에 의미를 부여하고 자신의 일터를 사랑할 수 있는 것이다.

비전은 장기적 목표와는 다르며, 그럴듯한 말의 나열은 더더욱 아니다. 좋은 비전을 만들기 위해서는 미래에 대한 통찰력만큼이나 세상 속에서 조직의 존재 이유에 대한 고민과 현재에 대한 성찰이 필요하다. 이러한 고민과 성찰의 바탕에서 기업과 공동체 구성원의 미래에 대한 열망을 반영해 표현하는 것이 비전이다. ‘마른 수건 쥐어짜기’ ‘죽느냐 사느냐’ ‘경쟁은 전쟁이다’ 등과 같은 각박한 말이나 ‘초우량기업’ ‘세계 최고’ ‘업계 1등’ ‘인류의 번영’ 같은 거창한 구호가 난무하는 현실에서 비전으로 공동체 구성원들의 공감과 열정을 이끌어내는 리더와 그들이 제시하는 아름다운 비전을 보고 싶다.

대학을 갓 졸업한 인재들이

MS의 좁은 사무실에서 수없이 많은 밤을 하얗게 새면서

자신의 일에 몰두했던 것은

‘보다 나은 세상을 만든다’는 회사의

비전에 공감했기 때문이다.

허문구 경북대 경영학부 교수 [email protected]

필자는 고려대를 졸업하고 동 대학원에서 경영전략 및 조직이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 포스코경영연구소 센터장과 포스코 자문위원을 거쳤으며 한국전략경영학회 회장을 지냈다. 경북대 우수강의상과 매경우수논문상, 한국인사조직학회 최우수논문상 등을 수상했다. ‘전략’이란 용어가 무분별하게 사용되고 있으며 그만큼 몰이해와 오해가 심하다는 생각을 갖고 있다.

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