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김복준, 범죄없는 그날까지 달린다.
#김복준 교수(전 형사)
-건국대 법학박사
-전 국립중앙경찰학교 수사학과 교수
-전 동두천경찰서 수사과장
-현 한국범죄학연구소 선임연구위원
#염건령 교수
-한국범죄학 연구소장
-가톨릭대 행정대학원 탐정학 겸임교수
-해양경찰청 과학수사 자문위원
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직무분석의 개념과 직무분석의 방법들에 대한 비교설명
중요사건법 : 직무행동 중에서 보다 중요한 가치있는 점에 대해 정보를 수집하는 것을 말한다. 주로 감독자에 의해 수행된다. 중요 사건이 포착되고 …
Source: starmethod.tistory.com
Date Published: 6/15/2021
View: 6492
인적자원관리, 3강~4강, 직무분석과 평가 및 분류(1), (2) – 교재 3장
3) 중요사건법 (critical incents method). : 직무행동 중에서 보다 중요한 혹은 가치 있는 면에 대한 정보를 수집하는 것. 4) 워크샘플링법 (work …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 11/24/2022
View: 6999
[인적자원관리] 직무분석 – K-LOG
3) 중요사건법. : 직무행동 중에서 보다 중요한 혹은 가치 있는 면에 대한 정보를 수집하는 것 (주로 감독자에 의해 수행) 먼저 중요사건이 포착되고 …
Source: k-log-story.tistory.com
Date Published: 2/23/2022
View: 7673
직무분석의 방법 중 결정적 사건법 – 다음블로그
다음단계에서는 결정적 사건과 관련된 종업원들의 행동들로부터 직무에서 요구되는 중요한 지식, 기술, 능력들을 추론해 낸다. 결정적 사건의 장점은 …
Source: m.blog.daum.net
Date Published: 1/11/2021
View: 3354
중요사건 서술법(Critical incident appraisal) – 한국인사관리협회
기업목표 달성의 성패에 미치는 영향이 큰 중요한 사건을 중점적으로 기록ㆍ검토하여 피고과자의 직무태도와 업무수행능력을 개선토록 유도하는 고과방법.
Source: www.insabank.com
Date Published: 1/10/2022
View: 178
[ 인사/총무 ] 직무분석 2 : 방법과 절차
… 일반적으로 면접법, 관찰법, 설문지법의 3가지 방법이 가장 많이 사용되고 있으며 그 외의 보완적인 방법으로 중요사건법, 워크샘플링법 등이..
Source: wfcareer.tistory.com
Date Published: 10/15/2022
View: 586
18. 직무관리
면접법은 조직표, 업무 흐름표, 업무분담표 등을 자료로 하여 담당자를 … 중요사건기록법은 성과와 관련하여 효과적인 행동과 비효과적인 행동을 …
Source: jeek21.tistory.com
Date Published: 3/7/2022
View: 6973
직무분석과 직무설계
중요사건법. (critical incents). 체험법. (empirical method). 행동지향기법. 직무지향기법. 직무분석기법. 면접법. (interview method).
Source: contents.kocw.net
Date Published: 9/19/2021
View: 2949
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주제에 대한 기사 평가 중요 사건 법
- Author: 김복준의 사건의뢰
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- Date Published: 2022. 1. 26.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=fveXRQ50_nE
직무분석의 개념과 직무분석의 방법들에 대한 비교설명
직무 분석이란 직무의 성격에 관련된 모든 중요한 정보를 수집하고,
이들 정보를 관리 목적에 접합하게 정리하는 체계적인 과정이다.
인적자원관리를 합리적으로 수행하기 위해서는 직무를 중심으로 직무와 인간의 관계를 명확히 밝혀야 한다. 그러기 위해 각 직무의 내용과 특징을 명확하게 해둘 필요가 있다.
직무분석은 인적자원관리를 사람 중심에서 조직이 요구하는 일 중심으로 이끌기 위해 기본적인 자료를 얻는 과정이다.
직무분석의 결과가 특정한 인적자원관리 목적에 적극적으로 활용된다는 것은 대단히 중요하다. 왜냐면 직무분석은 큰 비용을 요구한다.
잠깐 직무에 대해서 설명하기 전에 다음과 같은 용어들을 정리하고 들어가자.
– 과업(task) : 독립된 목적으로 수행되는 하나의 명확한 작업 활동을 말한다. 예를 들어 타이프를 치는 것, 화물을 내리는 것.
– 직위(position) : 특점 시점에서 특정 조직의 한 개인이 수행하는 하나 혹은 그 이상의 의무로 구성된다. 특정 개인에게 부여된 모든 과업의 집단을 말한다.
– 직무(job) : 작업의 종류와 수준이 유사한 직위들의 집단을 말한다. 유사한 직위가 없기 때문에 한 직위만으로 이루어지기도 함.
– 직군(job family) : 유사한 종업원의 특성을 요구하거나, 유사한 과업을 내포하고 있는 둘 이상의 직무의 집단을 말한다.
직무 분석의 방법
1. 면접법 : 조직도, 업무 흐름표 등을 자료로 하여 당담자를 개별적으로 또는 집단적으로 면접하여 필요한 분석 항목항목의 정보를 획득한다. 직무에 관한 유사한 질문을 하도록 구조화 되어 있고, 분석자는 그 직무에 대해 잘 알고 있어야 한다.
2. 관찰법 : 잘 훈련관 직무분석자가 직무수행자를 직접 집중적으로 관찰함으로써 정보를 수집하는 것이다. 대화형식, 체크리스트 혹은 작업표로 기록된다. 이 방법은 짧은 순환과정을 가진 활동을 많이 필요로 하는 직무에 적합하다.
3. 중요사건법 : 직무행동 중에서 보다 중요한 가치있는 점에 대해 정보를 수집하는 것을 말한다. 주로 감독자에 의해 수행된다. 중요 사건이 포착되고 전체로서 직무에 대한 난이도, 빈도, 중요성 또는 기여도가 평가된다. 중요사건법은 효율 또는 비효율적인 성과의 체크리스트의 기초가 되기도 한다. 장점은 관찰 가능한 직무행동의 이익과 용도를 충분히 인식할 수 있지만, 단점은 수집, 추상화, 분류에 많은 시간이 소모되고 직무 행동이나 직무 전체의 모습이 기술되지 않는다는 점이다.
4. 워크 샘플링법 : 단순한 관찰법을 보다 세련되게 개발한 것이다. 전체 작업 과정 동안 무작위적인 간격으로 많은 관찰을 행하여 직무행동에 관한 정보를 얻는다. 횡단적으로 여러 직무 담당자의 직무활동을 동시에 기록함으로 직무의 모습을 그려내기도 하고, 종단적으로 한명 혹은 몇 명의 동일한 직무 담당자를 관찰할 수도 있다. 전문적인 작업 연구자들이 많이 활용한다.
5. 질문지법 : 표준화 되어 있고, 직무 담당자가 직무에 관련된 항목을 체크하거나 평가하도록 하는 것이다. 시간과 비용이 절약되며 폭넓은 정보를 얻을 수 있다. 또한, 구조화된 질문지로 계량적인 직무 정보 분석을 가능케 한다. 하지만, 처음 개발에 비용이 많이 소모되고 잘못된 이해가 교정되기 힘든 것. 대면적인 방법으로 얻을 수 있는 협조와 동기부여 효과가 없다는 것. 융통성이 발휘되지 않는 점의 단점이 있다.
인적자원관리, 3강~4강, 직무분석과 평가 및 분류(1), (2)
3) 직무평가는 직무급제도를 실시하는 기초가 되는 것임.
비교한 직무의 상대적 가치를 정하는 체계적 방법.
2) 직무평가 : 기업이나 기타 조직에 있어서 각 직무의 중요성, 곤란도, 위험도 등을 평가하여 타 직무와
1) 직무평가(job evaluation)는 직무분석에 의하여 작성된 직무기술서를 기초로 하여 이루어짐.
직무평가의 방법
[인적자원관리] 직무분석
참고문헌
1. 직무분석의 의의
사람중심의 관리가 아닌 일 중심의 인적자원관리를 하기 위해서는 기본적으로 직무분석이 선행되어야 한다.
사실 현대적인 인적자원관리의 특징은 먼저 조직이 요구하는 일의 내용을 정의하고 이에 따라 사람을 맞추어 나가는 것을 원칙으로 해 왔다. 그러므로 직무분석은 인사상의 모든 결정과 관련되는 기본적인 디딤돌이다.
직무분석(Job analysis)이란 직무의 성격에 관련된 모든 중요한 정보를 수집하고 이들 정보를 관리목적에 적합하게 정리하는 체계적 과정이다. 즉 직무 분석은 조직이 요구하는 일의 내용 또는 요건을 정리, 분석하는 과정이라고 말할 수 있다.
1. 과업(task) : 독립된 목적으로 수행되는 하나의 명확한 작업 활동 Ex) 타이프를 치는 것, 트럭의 화물을 내리는 것 2. 직위(Position) : 이는 특정 시점에서 특정 조직의 한 개인이 수행하는 하나 혹은 그 이상의 의무로 구성된다. 따라서특정 개인에게 부여된 모든 과업의 집단을 말한다. Ex) 타자수, 선반공 3. 직무(Job) : 작업의 종류와 수준이 유사한 직위들의 집단을 말한다. 4. 직군(Job family) : 유사한 종업원 특성을 요구하거나 유사한 과업을 내포하고 잇는 둘 이상의 직무의 집단을 말한다.
➡ 이러한 것들은 일반적으로 직무분석에 의해 결정된다.
2. 직무분석의 목적
인적자원관리를 사람 중심에서 조직이 요구하는 일 중심으로 이끌기 위한 기본자료를 얻는 과정
① 조직의 합리화를 위한 기초 작업 ② 업무개선의 기초 ③ 채용, 배치, 이동, 승진 등의 기준을 만드는 기초 ④ 인사고과의 기초 작업 ⑤ 종업원의 훈련 및 개발의 기준 ⑥ 직무급의 도입을 위한 기초작업 ⑦ 인사상담/안전관리/정원산정/작업환경개선 등에 필요한 정보 제공
* 직무분석의 결과가 특정한 인적자원관리 목적에 적극적으로 활용된다는 것은 대단히 중요함
➡ 직무분석은 일반적으로 큰 비용을 요구하기 때문
3. 직무분석의 방법
1) 면접법
: 담당자를 개별적 혹은 집단적으로 면접하여 필요한 분석 항목의 정보를 획득한다.
2) 관찰법
: 직무분석자가 직무수행자를 직접 집중적으로 관찰함으로서 정보를 수집하는 것이다. 자료는 대화형식, 체크리스트, 작업표로 기록. 정신적인 작업과 집중을요구하는 직무보다 생산직 혹은 기능직에 더욱 적절
3) 중요사건법
: 직무행동 중에서 보다 중요한 혹은 가치 있는 면에 대한 정보를 수집하는 것 (주로 감독자에 의해 수행) 먼저 중요사건이 포착되고 전체로서의 직무에 대한난이도, 빈도, 중요도, 또는 기여도가 평가 된다.
4) 워크샘플링법
: 관찰법을 보다 세련되게 개발한 것
전체 작업 과정 동안 무작위적인 간격으로 많은 관찰을 행하여 직무 행동에 관한 정보를 얻는 것
직무성과가 외형적일 때 잘 적용 될 수 있는 방법
5) 질문지법
: 보통 표준화 되어 있음, 직무담당자가 직무에 관련된 항목을 체크하거나 평가하도록 하는 것.
질문지법은 다른 분석방법에 비해 시간과 비용이 절약되며 폭넓은 정보를 얻을 수 있다.
: 단점 – 개발에 많은 시간과 노력이 소요, 잘못된 이해가 교정되기 힘듦, 대면적 방법으로 얻을 수 있는 협조와 동기부여효과가 결여, 시행 시 융통성이 없음
4. 직무분석의 절차 5단계
① 배경정보의 수집
: (예비조사 단계) 조직도, 업무분담표, 현존 직무기술서, 직무명세서와 같은 이용가 능한 배경정보 수집
② 분석되어야 할 대표직위(key position)의 선정
: 모든 직무를 분석하기에는 시간과 비용의 문제가 있기에 일반적으로 대표직위를 선정하여 그것을 중점적으로 분석
③ 직무정보의 획득
: (직무분석 단계) 직무의 성격, 직무수행에 요구되는 종업원의 행동, 인적 요건 등 구체적으로 직무를 분석. (면접,질문지법,관찰법…등 사용을 상호보완하여적절하게 분석한다.)
④ 직무기술서의 작성
: 위에서 얻은 정보를 토대로 *직무기술서를 작성.
⑤ 직무명세서의 작성
: 직무기술을 **직무명세서로 전환.
*직무기술서 : 직무의 주요한 특성과 함께 직무의 효율적 수행에 요구되는 활동들에 대해 기록한 문서
**직무명세서 : 직무수행에 필요한 인적자질, 특성, 기능, 경험 등을 기술한 문서. 이것은 독립된 하나의 문서로 작성할 수도 있으며, 직무기술서에 함께 기술할 수도 있다.
5. 직무기술서와 직무명세서
직무기술서는 과업 요건에 초점을 둔 것, 직무명세서는 인적 요건에 초점을 둔 것.
5.1. 직무기술서
1) 직무기술서의 작성절차
① 직무목표를 결정하여 실제직무담당자가 수행하는 형태로 기술
② 원하는 직무수행에 필요한 과업을 열거
③ 일상적인 과업수행과 중요한 과업수행을 구별
④ 과업을 수행하는 다른 방법을 열거
⑤ 직무행동이 명시되어 직무가 성공적으로 수행되어왔다면 그것을 결정하는 데 사용된 기준 구체화
⑥ 목표달성에 좋은 조건 및 나쁜조건과 성과기준을 명시
⑦ 직무에 관련된 다른 일반적 정보를 명확히함
⑧ 요구되는 자격, 교육 및 경험 수준을 열거
2) 직무기술서 작성 시 유의점
① 표현 명료
② 범위 명시
③ 구체적
④ 감독책임 명시
⑤ 단순
⑥ 직무담당자의 재검토 시행
3) 직무기술서의 내용
① 직무명칭
② 직무활동과 절차, 수행되는 과업, 사용되는 원재료/기계, 다른 작업자와의 공식적 상호작용, 감독의 성격과 범위 등
③ 작업조건, 열, 조명, 소음, 작업장소, 물리적위치, 위험한 조건 등
④ 고용조건, 작업시간, 임금구조, 임금형태, 부가급부, 공식조직에서 직무의 위치, 승진/이동의 기회 등
5.2. 직무명세서
1) 직무명세서의 성격 : 직무의 인적요건에 초점을 둔것이므로 직무기술서의 과업기술에서 인적요건을 이끌어내는 것이 보다 유용성이 높다고 할 수 있음
2) 직무명세서의 작성
직무분석의 결과에 근거하여 직무담당자, 직무분석자, 감독자들의 개인적판단에 의해 작성되기도 하며, 통계적분석에 의해 작성되기도 한다. 소수집단도 고려하면 통계적분석에 의한 직무명세서는 공정하고 명확한 기준일 될 수 있음
첫째. 직무를 분석하여 성과의 기준을 결정
둘째. 성공적인 직무성과를 가져올 인적 특성을 선택
셋째. 이러한 특성에 적합한 직무후보자를 시험
넷째. 이러한 후보자의 직무 성과를 척정
다섯째. 인적특성과 직무성과 사이의 관계를 통게적으로 분석
인적특성이 직무성과를 에측하도록 하는 것 이 직무명세서의 주된 목표라고 할 수 있다.
6. 직무분석에서의 오류
1) 부적적한 표본추출
적절한 표본 추출이 아니라서 직무의 중요한 면들이 직무 분석에서 제외 될 수 있음
* 샘플링을 잘 해아 함
2) 반응세트
사람들이 질문에 대해 예상된 혹은 왜곡된 방법들로 일괄적으로 답변할 때 발생
* 구조조정? 연봉 인상 무효화?를 예상하고 있다는 의도에 대한 잘못된 믿음 때문에 생기는 오류.
* 오류를 방지하려면 왜하는지 어떻게 해야하는지 구체적으로 알려주고 해야함
3) 직무환경의 변화
새로운 공정의 도입과 같은 직무 환경의 변화는 직무수행자의 역할을 변화시키기 때문에 현재의 직무에 다시 활용 할 수 없음.
* 수시로 업데이트 되야함
4) 종업원의 행동변화
종업원들의 행동은 계속 변화하기 때문에 잘 훈련된 관찰자는 이것을 분석에 반영 하여야 함
* 어느 한 시점이 아닌 전체적인 시점으로 관찰
참고문헌] 인적자원관리 백삼균 정범구 공저
직무분석의 방법 중 결정적 사건법
직무분석의 방법 중 결정적 사건법
[2013년 1회 직업상담사2급 실기형 기출문제](문) 직무분석 방법 중 결정적 사건법의 단점 3가지를 쓰시오(6점).
(해설) 결정적 사건법은 원래 Flanagan에 의해 개발되어 여러 분야에서 활용되는 방법인데 이러한 방법을 직무를 분석하는 데도 사용할 수 있다. 결정적 사건법을 사용하기 위해서는 종업원들이 직무에서 결정적으로 잘한 사건이나 결정적으로 실수를 범한 사건들을 수집한 후, 그러한 사건들에서 있었던 구체적인 행동들을 알아내고 이러한 행동들로부터 직무에서 요구되는 지식, 기술, 능력 등의 인적 요건들을 추론한다.
일반적으로 현직자나 상사들과 면접을 하거나 관찰을 함으로써 사건을 수집한 후, 그 사건을 상기하도록 하여 ① 무엇이 그 사건을 일으켰고 사건이 일어나 환경은 어떠했는지, ② 그 사건에서 종업원이 효과적으로 행동했거나 비효과적으로 행동한 것이 정확히 어떤 행동이었는지, ③ 그러한 행동으로부터 초래된 결과는 무엇이었는지, ④ 실제로 그러한 결과가 종업원의 행동에 의해 유발되었는지 아니면 환경요인에 의해 유발되었는지를 알아낸다. 다음단계에서는 결정적 사건과 관련된 종업원들의 행동들로부터 직무에서 요구되는 중요한 지식, 기술, 능력들을 추론해 낸다.
결정적 사건의 장점은 실제로 직무에서 일어났던 중요한 사건을 토대로 직무수행과 관련된 중요한 지식, 기술, 능력들을 알아낼 수 있다는 것이다. 하지만 이 방법은 몇 가지 단점을 지닌다. 첫째, 극단적으로 잘하거나 잘못한 수행이 아니라 일상적인 수행에 관한 정보는 수집하지 않으므로 결과적으로 이러한 수행과 관련된 지식, 기술, 능력들이 배제될 수 있다. 둘째, 응답자들이 과거에 일어났던 결정적 사건들을 회상할 때 그 사건을 왜곡하여 기술할 가능성이 있다. 셋째, 이 방법의 가장 심각한 문제점은 그 사건과 관련된 종업원의 행동으로부터 지식, 기술, 능력들을 추론하는 과정에서의 주관성이다. 주관성을 배제하기 위하여 재할당과정을 거치더라고 여전히 주관성이 문제될 수 있다.
중요사건 서술법(Critical incident appraisal)
자격제도를 베이스로 한 임금제도로 전통적으로는 연공색체가 강한 자격에 따라 임금이 정해지며, 직능(직무수행 능력)에 따라 임금을 지불하는 직능자격급이 일반적이다.
종업원의 고령화에 따라 관리직 포스트의 상대적 부족을 자격제도에 따라 보충하고 있는 경우도 많이 나타나고 있다.
[ 인사/총무 ] 직무분석 2 : 방법과 절차
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1. 직무분석의 방법
직무분석의 목적, 분석, 대상에 따라 다르지만, 일반적으로 면접법, 관찰법, 설문지법의 3가지 방법이 가장 많이 사용되고 있으며 그 외의 보완적인 방법으로 중요사건법, 워크샘플링법 등이 있다.
1) 면접법
기술된 정보, 기타 사내의 기존 자료나 실무분석을 위해 특별히 제작된 조직도, 업무흐름표, 업무분담표 등을 자료로 해서 담당자를 개별적 혹은 집단적으로 면접해서 직무에 관한 필요한 정보를 수집한다.
면접은 직무에 대해 유사한 질문을 하도록 구조화되어 있으며 분석자는 보통 면접 전에 그 직무에 대해 잘 알고 있어야 한다.
구분 내용 준비 단계 1. 면접 대상자들의 상사를 통해 대상자들에게 면접을 한다는 사실과 일정을 미리 알려주어서 관심을 유도
2. 면접에 적합한 조용한 장소를 선정
3. 면접자가 면접대상자보다 더 높은 위치에 있다는 인상을 줄 수 있는 모든 상징을 제거하거나 최소화 개시 단계 1. 대화하기에 편안한 분위기 형성을 위해 면접자는 작업자의 이름을 물어서 대화 중에 사용하고 자신을 소개하고 일반적이고 유쾌한 주제에 대해 먼저 이야기함
2. 면접의 목적을 분명히 밝히고 작업자의 협조가 필요하다는 것을 설명
3. 작업자가 말문을 쉽게 열도록 격려
4. 면접자는 정중한 태도를 지녀야 하고 작업자가 말하는 것이 진지하게 관심
5. 작업자가 중요하게 여기는 목표와 면접을 연관 진행 단계 1. 작업자가 직무수행이 이뤄지는 논리적 순서에 따라 생각하고 이야기 할 수 있도록 도와줌. 만일 직무가 논리적 순서에 따라 수행되는 것이 아니라면 활동의 중요도에 따라 가장 중요한 활동부터 기술하도록 함. 직무에서의 정상적인 활동에는 포함되지 않지만 가끔씩 하는 활동도 언급토록 함
2. 작업자가 방금 한 이야기를 요약하거나 질문을 반복함으로써 작업자와의 대화가 끊기지 않도록 함
3. 작업자가 각 질문에 대한 답을 나름대로 정리해서 이야기할 수 있도록 충분한 시간을 주고 한 번에 하나씩의 질문만을 함
4. 대답이 ‘예’ 또는 ‘아니오’만으로 나오는 질문은 삼가고 보다 상세한 응답이 나오도록 질문
5. 유도질문을 하지 말 것
6. 간단하고 쉽게 이해되는 언어 사용
7. 작업장에게 마음에서 우러나오는 진정한 관심을 보여줄 것
8. 작업자에게 냉담하거나 오만하거나 권위적이어서는 안 됨
9. 면접을 안정되고 일관된 속도로 진행
10. 완전한 직무분석을 위해 요구되는 모든 종류의 정보를 구체적이고 완전하게 얻음
11. 부서 내의 다른 직무와 분석 대상이 되는 직무간의 관계를 고려
12. 면접 중에 주제를 벗어난 응답을 통제하고 시간을 경제적으로 사용. 응답이 주제를 벗어났을 때는 벗어나기 바로 전까지의 응답을 요악하는 것으로 다시 원래의 주제로 되돌리게 함
13. 면접자는 인내심을 갖고 면접을 진행. 작업자가 혹시 불편해 하거나 신경질적으로 반응을 보이지 않는지 살펴서 적절히 대처. 종결 단계 1. 면접이 곧 끝날 것이라는 것을 알려줌
2. 필요하다면 작업자가 진술했던 내용들을 요약해 보는 시간을 갖음
3. 작업자의 응답이 귀중한 가치를 지니는 정보가 될 것이라고 설명
4. 감사의 말을 끝으로 면접을 마침
2) 관찰법
훈련된 직무분석 담당자가 직무수행자를 집중적으로 관찰함으로써 정보를 수집하는 방법이다.
보통 자료는 대화 형식, 체크리스트 혹은 작업표로 구성된다. 이 방법은 직무가 다른 직무담당자 혹은 다른 상황, 시간의 흐름에 따라 현저하게 바뀌지 않는 것을 전제로 하고 있기 때문에 육체적 작업이나 표준화되거나 짧은 순환 과정을 가진 활동을 많이 필요로 하는 직무에 적합하다.
산업현장에서 직무 수행을 직접적으로 관찰하는 경우에도 가급적이면 관찰자의 존재를 노출시키지 않는 것이 좋으며 관찰자의 존재를 의식하지 않도록 하기 위해서 때로는 CCTV나 녹화장치들이 사용되기도 한다. 관찰을 통해 직무에서 작업자들이 행하는 외형적 행동과 작업환경에 관해 생생하게 알 수 있지만 그러한 행동들을 왜 하는지는 알 수 없으므로 관찰법은 한계를 지닌다. 즉 관찰법은 직무가 어떤 환경 속에서 어떻게 행해지는지를 몸소 체험할 수 있는 탁월한 방법이기는 하지만 직무행동이 왜 일어나는지에 관해서는 면접과 같은 다른 방법을 이용해서 파악해야 한다.
3) 설문지법
설문지는 보통 표준화되어 있으며 직무담당자가 직무에 관련된 항목을 체크하거나 평가하도록 하는 것이다. 이것은 다른 직무분석법에 비해 시간과 비용이 많이 절약되며 폭넓은 정보를 얻을 수 있다. 또한 구조화된 질문지는 컴퓨터를 이용해서 계량적으로 직무정보를 분석할 수 있다.
그러나 설문지 개발에 많은 시간과 노력이 소요되며, 해석상의 차이로 오류가 발생할 수 있고 면접법에서 얻게 되는 협조와 동기부여 효과의 결여, 융통성이 부족하다는 것이 단점으로 지적된다.
구분 방법 특징 면접법 분석원이 직무담당자와 직접 면담 1. 정보의 왜곡 가능성 존재
2. 정확한 정보를 유도하기 위해서 능숙한 질문 필요 관찰법 직무담당자가 하고 있는 일을 직무분석원이 직접 관찰해서 확인 1. 관찰대상자임을 인식하면 왜곡된 정보가 나올 가능성 존재
2. 장시간 소요
3. 사무직이나 관리직 등 지적, 정신적 노동을 추구하는 직무에는 부적합 설문지법 모집하고자 하는 직무정보에 관해서 설문 항목을 상세히 만들어 직무담당자가 직접 기입 1. 비용과 시간이 적게 들고 빠름
2. 설문지 작성이 어려움
3. 질문사항을 정확히 이해하지 못하면 완전한 해답을 얻을 수 없음
4) 중요사건법
직무행동 중에서 보다 중요한 혹은 가치가 있는 면에 대한 정보를 수집하는 것을 말한다.
이는 주로 감독자에 의해 수행되며 먼저 중요한 사건이 포착되고 전체로서의 직무에 대한 난이도, 빈도, 중요성 또는 기여도가 평가된다.
중요사건법은 효율적 혹은 비효율적 성과의 체크리스트 개발의 기초가 되기도 한다.
5) 워크샘플링법
단순한 관찰법을 보다 세련되게 개발한 것이다. 이 방법은 전체 작업과정 동안 무작위적인 간격으로 많은 관찰을 행해서 직무행동에 관한 정보를 얻는 것이다. 횡단적으로 상이한 여러 직무담당자의 직무활동을 동시에 기록함으로써 전체 직무의 모습을 그려내기도 하고, 종단적으로 한 명 혹은 몇 명의 동일한 직무의 담당자를 관찰할 수도 있다. 이는 전문적인 작업 연구자들이 주로 많이 활용하나 면접과 토의에 의해 보완되어야 하며 직무성과가 외형적일 때 잘 적용될 수 있다.
2. 직무분석의 절차
직무분석의 절차는 일반적으로 준비단계, 실시단계, 정리단계의 과정으로 이루어진다.
준비단계에서는 예비조사 및 직무단위의 결정, 실시단계에서는 직무정보 수집, 정리단계에서는 직무기술서와 직무명세서가 작성된다.
1) 준비단계
준비단계는 예비조사 및 직무 단위의 결정으로 이뤄진다. 예비조사는 각 직무에 관련된 일의 처리과정, 제도, 절차, 팀 내의 업무 분담 관계 등을 조사하고 배경 정보를 수집하는 과정이다.
직무분석은 먼저 개개인의 직무내용에 관한 사실의 파악에서부터 시작되지만 개개인의 직무는 결코 고립되어 있는 것이 아니라 다른 직무와 연관되어 있는 경우가 많다. 따라서 이러한 예비조사가 필요한 이유는 사전에 충분한 정보와 지식 없이 개개인의 직무분석에 들어가면 다른 직무와의 관계 파악이 어려울 뿐만 아니라 시간과 노력을 낭비하고 많은 오류에 빠질 우려가 있기 때문이다.
또한 이 단계에서 분석의 대상이 될 직무의 단위를 결정하는 것이 중요하다. 여기서 직무단위의 결정이란 각 근로자가 현 직위에서 담당하고 있는 과업을 토대로 동일하거나 비슷한 직위를 묶어 하나의 직무로 파악하는 과정을 의미한다.
2) 실시단계
실시단계는 본격적으로 직무정보가 수집되는 과정으로 이 단계를 보통 직무분석이라고 한다.
직무분석의 핵심이 되는 단계로써 이 과정을 통해 직무의 내용과 수행 요건 등이 구체적으로 분석된다. 여기서 직무내용의 분석이란 개개의 직무에서 수행하고 있는 일에 대한 내용을 명확하게 나타내는 것으로 한 직무를 다른 직무와 비교해서 일의 종류, 일의 난이도 등을 분석하는 것이다.
또한 수행 요건의 분석이란 그 일을 수행할 때 어떠한 정신적 · 육체적 능력과 기능이 필요한지, 직무수행의 결과에 따르는 책임이 무엇인지, 그 일을 수행할 때 담당자에게 어떠한 위험과 어려움이 있는지 등을 분석한다.
실시단계에서는 앞에서 설명한 여러 가지 직무분석 방법, 즉 실제 직무담당자와의 인터뷰나 직무에 대한 관찰 등이 이루어진다.
3) 정리단계
정리단계는 앞에서 얻은 정보를 토대로 직무기술서 및 직무명세서를 작성하는 과정이다. 여기서 직무기술서는 직무조사표에 의해서 제시된 여러 설문항목을 상세하게 기술해서 개선할 점은 개선하고 정리한 후에 그 요점을 기술하는 것이다.
직무명세서는 직무기술서에 의한 직무와 그에 필요한 자격요건을 개인에 초점을 맞춰 일정한 양식에 정리하는 것이다.
3. 직무분석의 성공 · 실패 요인
1) 성공 요인
직무분석의 취지와 목적 및 필요성을 전 사원들에게 정화하게 이해시키고 직무분석에 협조하도록 분위기를 조성한다. 이를 위해 교육이나 홍보 방안을 지속적이고 적극적으로 모색하는 것이 중요하다.
기업들은 대개 직무가 표준화되어 있지 않거나 개인별 또는 집단별로 명백히 할당되어 있지 않는 경우가 많다. 따라서 기업의 이러한 특성을 고려해서 기업의 실정에 맞게 직무분석을 실시하는 것이 중요하다.
직무분석을 만병통치약으로 믿고 전적으로 의지해서 직무중심의 인사 · 조직 관리로의 급격한 변화를 시도하기보다 먼저 직무와 사람이 상호 연결되는 인사 · 조직 관리나 직무관리가 필요하다.
2) 실패 요인
뚜렷한 목적의식과 강한 의지에서 시작하기보다 포괄적이고 추상적인 목적으로 실시하는 경우. 이는 직무분석 과정에서 목적의식이 불분명해지고 그 활용도 미비해서 직무분석에 대한 저항과 불신을 초래.
최고경영층의 경영이념이나 철학 등 장기적 목적에 근거를 두고 이에 대한 합리화 방안을 찾기보다 우선 급한 당면과제의 해결을 위한 방안으로 직무분석을 실시
내부 스텝이나 라인이 직접 추진하거나 참여하기보다 외부용역에 의존하는 경우. 이 경우에는 직무분석의 결과를 지속적으로 수정하거나 보완이 불가능해져 시간이 지나면 무용지물이 됨
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18. 직무관리
18.1. 직무분석
1) 의의
– 직무의 내용과 직무 수행자의 특성을 밝히는 체계적인 작업
2) 절차:
예비작업(문헌연구) – 본조사(직무정보수집) – 정리 및 분석(직무기술서와 명세서의 작성)
3) 직무정보의 수집 방법
– 직무분석 목적, 분석대상 직무의 특성, 직무 수행자의 특성, 직무분석 인력과 시간 등을 고려하여 가장 적합한 방법을 선택해야 하며 대표적인 방법은 면접법과 질문지 법이 있다.
⑴ 면접법(interview)
– 면접법은 조직표, 업무 흐름표, 업무분담표 등을 자료로 하여 담당자를 개별적 혹은 집단적으로 면접하여 정보를 수집하는 방법
– 기간이 긴 직무, 정신적 직무도 파악할 수 있다는 장점이 있지만, 피 면접자가 직무분석으로 인해 피해를 입을 수 있다고 판단하게 되면 정확한 정보제공을 기피할 수도 있으므로 충분한 사전 설명이 필요하다.
⑵ 질문지 법(questionnaire)
– 질문지법은 직무 담당자에게 질문지를 나누어 주고 직무에 관련된 항목을 체크하거나 평가하도록 해서 정보를 획득하는 방법
– 시간과 노력이 절약되고, 계량적 직무정보 분석이 가능하다는 장점이 있으나, 신뢰도가 문제 될 수 있고 대면적 방법으로 얻게 되는 협조와 동기부여 효과가 결여될 수 있다.
⑶ 관찰법(observation)
– 관찰법은 직무 분석자가 특정 직무가 수행되고 있는 것을 직접 관찰하고 내용을 기록하는 것
– 직무가 수작업이거나, 짧은 순환과정을 가지는 경우에 사용된다. 관찰법은 실시하 는데 간편하다는 장점이 있지만, 정신적인 활동은 관찰이 불가능하고, 직무의 순환과정이 긴 경우에는 적용하기 곤란하며, 직무 수행자의 작업에 방해가 될 수도 있고, 직무 수행자가 관찰을 인지할 경우 직무수행의 왜곡현상이 나타날 수 있다는 단점이 있다.
⑷ 워크 샘플링 법(work sampling method)
– 워크 샘플링 법은 관찰법을 보다 세련되게 개발한 것으로, 전체 작업 과정 동안 무작위적인 간격(횡․종단)으로 많은 관찰을 행하여 직무 행동에 관한 정보를 얻는 것
– 이는 전문적인 작업 연구자들이 많이 활용하며, 직무성과가 외형적일 때 잘 적용될 수 있다. 그러나 면접과 토의에 의해 보완되어야 한다.
⑸ 작업기록법(employee recording)
– 작업기록법은 직무 수행자가 작성하는 작업일지나 메모사항을 통해서 해당 직무에 대한 정 보를 수집하는 방법이
– 관찰하기 어려운 직무를 분석할 때 많이 활용되고 있으나, 직무분 석에서 원하는 정보를 충분히 획득하는데 문제가 있을 수 있다.
⑹ 중요사건기록법(critical incidents method)
– 중요사건기록법은 성과와 관련하여 효과적인 행동과 비효과적인 행동을 구분하여 사례를 수집하고, 그 사례로부터 직무성과에 효과적인 행동 패턴을 추출하여 분류하는 방법
– 이 방법은 직무 행동과 성과 간의 관계를 직접적으로 파악할 수 있는 장점이 있지만, 수집된 직무 행동을 분류하고 평가하는데 많은 시간과 노력이 소요되고, 직무 전체의 모습이 기술되지 않기 때문에 다른 방법과 병용하는 것이 바람직하다.
4) 직무기술서와 직무 명세서는 직무 자체의 정보는 직무기술서, 사람에 대하 정보는 직무 명세서에 정리
18.2. 직무평가
1) 의의: 직무들의 상대적 가치를 체계적으로 결정하는 과정 – 직무급의 확립에 필수적 절차
2) 직무평가의 방법
(1) 서열법
• 직무 간 상대적 가치나 조직에 대한 기여도에 근거하여 직무기술서를 가장 높은 것에서부터 가장 낮은 것으로 서열을 정하는 방법
• 가장 빠르고 쉬운 방법이며, 직무평가 목적에 큰 문제가 없을 경우 사용
• 직무의 수가 많지 않을 경우에 적합(직무가 많은 대기업에는 부적합)
• 교대 서열 법(alteration ranking)
– 모든 직무들을 놓고 가장 가치가 높은 직무와 가장 가치가 낮은 직무를 먼저 선정하고 그다음 남은 직무들을 대상으로 동일한 방법을 반복하여 서열을 정하는 방법
• 쌍대 비교법(paired comparison method)
– 모든 직무를 2개씩 짝을 만들어 서로 비교한 후 상대적인 가치가 높은 직무들을 분류한 후 종합하여 결정하는 방법
(2) 분류법
•조직 내에 존재하는 모든 직무들을 대상으로 하여 먼저 각 계층을 대표할 수 있는 대표 직무(key job or benchmark job)를 정한 후 나머지 직무들을 계층에 따라 분류.
•대표 직무의 요건
–직무의 내용이 잘 알려져 있고 잘 변하지 않으며, 대부분의 직무 수행자들이 인정하는 직무이어야 한다.
–어느 특정 회사에만 국한되지 않고 여러 회사에 보편적으로 나타나는 직무이어야 한다.
–비슷한 부류의 직무를 대표할 수 있는 직무이어야 한다.
–임금 수준을 정할 수 있도록 외부 노동시장에서 대표 직무로 받아들여질 수 있어야 한다.
•분류법의 사용
–직무의 수가 많지 않을 때
–정확성보다는 간편하게 직무를 서로 비교할 때
–직무급을 사용하지 않고 직무가치에 수당을 지급하는 우리나라 기업에 활용 가능
–내용이 단순하여 조직 구성원들을 이해시키기 쉽다.
–직무의 수가 많을 때는 적용하기 곤란하며, 각 단계의 수준을 정의하기 어렵다.
–직무 평가자들의 주관적인 판단이 개입될 가능성이 높다.
(3) 점수 법(Rott, 1925)
– 직무를 구성요소로 분해하고 각 요소별로 중요도에 따라 점수를 부여하여, 점수를
총계하여 직무의 가치를 평가하는 방법
– 평가요소의 조건 : 각 직무에 공통적인 것, 객관성, 노사 쌍방의 납득, 직무내용을
구성하는 중요한 요소일 것 (예, 숙련도, 노력도, 책임도, 작업조건도)
– 수량적, 분석적인 방법으로 직무의 상대적 차등을 명확하게 정할 수 있으나,
평가요소 선정, 가중치, 등급 결정, 점수 배정 등이 어려움
(4) 요소 비교법(Benge, 1926)
– 핵심이 되는 기준 직무를 선정하고 각 직무의 평가요소를 기준 직무의 평가요소와
결부시켜 비교함으로써 모든 직무의 가치를 결정하는 방법
– 평가 과정 : 기준 직무 선정 → 평가요소 결정(5~7개, 정신적 노력, 숙련, 육체적 노력,
책임, 작업 환경) → 중요도에 따라 평가요소 별로 기준직무 등급화/ 임금을 평가요소별로
배분 → 다른 직무에 대해서 요소별로 적절한 위치를 찾아 임금액 결정
– 기준 직무만 적절히 산정되면 점수 법 보다 훨씬 합리적
– 기준 직무의 정확성 결여, 직무내용의 변화가 생길 때는 문제 발생
18.3. 직무설계(=직무 재설계)
1) 의의: 종업원 만족과 조직목표 달성을 동시에 달성하기 위한 직무내용 및 작업방식의 설계
2) 직무설계의 두 관점
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2020/09/22 – [산업안전지도사/목차] – 기업진단지도
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