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수평적 VS 수직적 조직 문화 – 네이버 블로그
수평적 조직 문화란, 직급이나 영향력과 상관 없이 조직원 모두 동등한 존중을 받는 문화를 말한다. 반대로 수직적 조직 문화는 서열에 기반하여 존중 …
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Date Published: 8/12/2022
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모든 조직은 수직적이다 – 브런치
수평적 조직문화는 채용 브랜딩을 위해 조직이 만든 허상일 뿐이다 | 많은 조직이 보수적인 면을 감추기 위해 거짓말까지 한다. 우리는 ‘수평적 조직’ …
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Date Published: 4/12/2022
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수평적 조직문화를 실패하는 기업들 이유는? | 티피아이 인사이트
조직이 혼란을 겪기 때문입니다. 수평적 조직 문화가 유행한 것은 얼마 되지 않습니다. 그전까지 기업들은 대부분 수직적인 조직 문화를 갖고 있었죠.
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수직적 조직 수평적 조직
수직적 조직. 수평적 조직. 팀과 전통적인 조직과의 차이점 및 팀의 리더에게 요구되는 기능과 역할. 하루가 다르게 급변하는 경제 상황에서 기업들은 적은 인원으로 …
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수평적 조직은 정말 좋은 것일까? by 더팀스(the teams)
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조직문화, 수평은 善? 수직은 毒? 자율만 원하고 책임 회피하는 …
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수평적 조직문화의 좋은 점과 나쁜 점 – 슈퍼루키
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주제에 대한 기사 평가 수직적 조직 문화
- Author: 데일카네기코리아
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- Date Published: 2020. 8. 18.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=1W3-iTWUwr0
수평적 VS 수직적 조직 문화
수평적 조직 문화란, 직급이나 영향력과 상관 없이 조직원 모두 동등한 존중을 받는 문화를 말한다.
반대로 수직적 조직 문화는 서열에 기반하여 존중의 정도가 달라진다.
수평적 조직 문화는 근로자 입장에서 바라는 이상일 뿐 현실에서는 대부분 수직적 조직 문화를 가지고 있다.
근로자가 직장에 다니면서 스트레스 받는 것은 불합리한 것에 대해 대항하지 못한다는 것이다.
이를 위해 근로자 보호법 등 다양한 제도적 장치가 있지만, 무용지물인 경우가 많다.
많은 사람들이 그런 불합리함을 그저 살아가는데 어쩔 수 없는 필요악(?) 정도로 여기고 참는다.
하지만, 자라나는 꿈나무인 자식에게는 이것을 물려주지 않으려 애쓰기 때문에 사교육이 그렇게 판친다.
정말 생각해봐야 하는 것은 소위 그런 방법이 그 필요악을 덜 받을 수 있는 확실한 수단이냐는 것이다.
수직적 조직 문화는 역사적으로 매우 오래된 문화이다.
피라미드로 상징되는 계급 문화가 바로 수직적 조직 문화이다.
이것의 장점은 개인이 할 수 없는 매우 거대한 일을 일사분란하게 이루어낼 수 있다는 말이다.
대부분 이런 수직적 조직에서 하는 일은 계급의 꼭대기에 있는 소수 계층의 이익이 반영된 일이다.
고대 피라미드가 과연 모든 조직원이 원해서 만들어졌을까?
수직적 조직 문화는 모든 이익(풍요, 자유, 만족 등)이 상층으로 올라갈수록 높을 수 밖에 없는 필연을 안고 있다.
이로인해 다수는 불합리성을 자연스럽게 안고 있을 수 밖에 없다.
그런데도 이런 조직 문화가 무너지지 안고 버틸 수 있는 이유는 강제적이던 자율적이던 각 조직원들의 참여 의지때문이다.
역사적으로 통치 이념이란 이름으로 다수가 이런 조직 문화를 버틸 수 있도록 하는 방법에 관해 연구되어 왔다.
어찌되었건 소수에 속하지 않는 한 불합리성은 항상 당면할 수 밖에 없다.
수평적 조직 문화는 수직적 조직 문화의 단점을 보완하기 위해 주장된 것이며 이론적으로만 주장될 뿐 현실적으로 거의 존재하지 않는다.
수평적 조직 문화는 민주주의로도 상징되며 자유를 부르짖는 사람들의 목표가 된다.
수평적 조직 문화에서는 공통적으로 개인이 할 수 없는 일을 수행하지만, 그 이익이 소수가 아닌 다수의 것이 반영되는 것에 차이가 있다.
그것으로 인해서 각 개인이 모두 발언건을 가지며 해당 일에 대한 책임과 진행 권한을 갖는다.
사실, 이것이 현실적으로 불가능한 이유에 대해 다수의 의견을 조율하는 것이 매우 비효율적이기 때문이라고 알려져 있지만, 실제로 조직원들의 무관심이 더 큰 이유이다.
따라서, 수평적 조직 문화는 형식적으로 보여질 뿐 실제로는 수직적 조직 문화를 가진다.
많은 사람들이 수직적 조직 문화속에서 살아가고 있다.
이 조직 문화에서는 최종 목표가 조직의 최상층에 올라 이익을 극대화시키는 것이 된다.
각 조직마다 진급 시스템이 존재하기에 조직원들은 상층으로 올라가는 것에 최고 관심이 있다.
하지만, 이것은 어디까지나 가능성있는 사람들에게 해당되는 것이고 최하층은 진급이 아예 불가능하여 올라갈 방법이 없다.
우리가 회사에 들어간다는 말은 해당 회사가 가지고 있는 조직 문화에 속한다는 것과 같다.
그 회사가 수평적 조직 문화를 가진다면 자신의 꿈을 펼칠 수 있을 것이다.
조직의 목표가 개인의 목표가 될 수 있기 때문이다.
하지만, 수직적 조직 문화를 가진다면 회사의 목표는 경영진의 것이고 자신은 그 목표를 이루는데 일조하는 부속일 뿐이다.
최상층이 아닌 이상 진급은 그저 목표에 가까워지는 것일 뿐 내 것은 아니다.
“저는 그렇게 생각하지 않습니다.”라고 말할 수는 있다.
회사의 목표에 대해 내 목표를 투영시킬 수도 있을 것이다. 그러나, 그것은 현실적으로 거의 불가능하다.
자신의 꿈을 펼치고 싶다면 2가지 중 하나를 선택해야 한다.
수직적 조직 문화에서 최상층에 속해 자신의 목표를 조직 목표에 반영하던가
수평적 조직 문화에서 조직 목표에 자신의 목표를 반영시키는 것이다.
모든 조직은 수직적이다
많은 조직이 보수적인 면을 감추기 위해 거짓말까지 한다. 우리는 ‘수평적 조직’이기 때문에, 여타의 조직의 문제가 없다고 주장한다. 그런데, 그 말을 믿고 입사하면 대부분 낭패를 본다. 모든 조직은 수직적이기 때문이다. 세상에 그렇지 않은 조직은 없다. 조직 내 구성원 모두가 공통의 지분을 가지면 모를까…
‘우리 조직은 수평적입니다’라고
말하는 사람이 범인입니다
대다수 조직의 일반화된 구조 때문에 조직은 수직적일 수밖에 없다. 마치 우리의 머리(뇌)가 우리 몸(조직) 전체를 관리하는 것처럼, 조직의 구성(Component)부터 구조(Structure), 관계(Network) 등의 관련된 대부분을 결정하여 목적(생존 및 성장)을 향한 관리 시스템을 한 사람(리더)을 위해 만들기 때문이다.
이에 대한 상세한 부분을 결정하는 요인은 조직을 만든 1) 리더의 욕망(Desire)과 2) 철학(Philosophy)에서 시작된다. 이를 반영하여 구체화 한 3) 공감 가능한 조직의 목적(Object, Objectives)과 4) 달성 가능한 목표(Goal), 이를 반영한 5) 실행 가능한 전략(Strategy)과, 이에 대한 역할을 수행할 6) 여러 직무(Job & Tasks)로 구성된다. 이러한 요소들의 결합이 결국에 7) 최적의 업무를 구성(Process Routine)하게 되고, 효과 및 효율에 의해 최적화된다. 그리고, 이를 수직 계열화(Vertical Hierarchy)하여 관리 가능한 시스템으로 구성한다.
조직의 어느 위치에 있는 이가 더 많은 권한과 책임을 지녔고, 더 광범위한 역할을 요구받는가.
‘수직 계열화’라는 말이 생소할 수 있다. 본래 다른 뜻이 있지만, 대다수의 조직이 각자가 가진 지분(율)에 따라 의사결정 권한이 결정되는 것을 지칭하기도 한다. 그래서, 보통은 가장 많은 지분을 가진 이가 대표(CEO)가 된다. 이들은 조직의 상층부를 차지하며, 미시/거시적 및 단기/중장기적으로 기업에 필요한 여러 결정을 하는 것이 주된 임무이다. (망보는 사람이 아니란 소리다.)
**이 때문에 기업을 이끄는 사람들이 조직 내에서 가장 많은 돈을 받는 것이다. 별로 하는 일이 없어 보이지만, 그들의 존재 때문에 비즈니스가 방향을 잃고 표류하지 않기 때문이다. 다소 무모할지 모르는 비전(visionary)으로 조직을 당황하게 할지 모르지만, 조직을 위해 꼭 필요한 역할인 것은 분명하다.
그렇게 집중된 권한은 좀처럼 밑으로 내려오지를 못한다. 신뢰 관계라고 하지만, 심지어 핵심 가치에 ‘신뢰’를 내세우지만, 좀처럼 실행되지 못한다. 오히려 그런 조직일수록 더욱 꼼꼼히 상세하게 위로부터 아래가 ‘관리(Micro Managing)’ 당하는 모습을 볼 수 있다.
그렇다고, 리더가 자신의 권한을 밑으로 최대한 내려, 더 많은 일을 시도할 수 있도록 해도 수평적이지 않다. 어찌 됐든 최종 결정은 조직 꼭대기에 있는 리더의 몫이기 때문이다. 이래 봐도 저래 봐도 조직은 수직적이다. 절대 수평적일 수 없다. 있다면 오로지 ‘수평적 소통’만이 간혹 있을 뿐이다.
혹은, 조직의 지분을 구성원 모두에게 동등하게 나누면 그 문제가 해결될 수 있다고도 한다. 실제 그렇게 문제를 해결하려고 하는 이들도 있다. 그런데, 그러한 지분 구조를 갖고 있는 곳 중에 세계적으로 큰 유명세를 가진 조직이 있는가. 아니면, 세계적이지는 않지만 자신들 나름대로 오랫동안 원하는 만큼의 우상향의 성장을 그리는 곳이 있는가? 그들의 배가 산으로 가는 것이 아니라, 발 밑의 어떠한 결정도 하지 못해 한 발자국도 나가질 못 하는 것뿐이다.
그럼에도 왜들 수평적 조직이라고
금방 들통날지 모를 ‘거짓말’을 할까
요즘 기업들의 고민은 ‘채용’에 있다. 어떻게 하면 실력 좋은 사람을 보다 싼 값에 모셔올까의 경쟁이 벌어졌다. 또한, 채용 담당자는 이번 채용에 얼마의 사람이 지원했고, 그중에 우리가 원하는 사람을 얼마나 영입했는가에 따라 자신의 업적 평가를 당한다. ( 이게 정말로 ‘평가의 본질적 입장’에서 말하는 합리적 평가인가?)
지원자 입장도 보다 좋은 기업을 가고 싶어 한다. 그런데, ‘좋은 기업’이라는 타이틀은 마치 멋진 남자, 예쁜 여자처럼 일반화의 오류를 갖고 있다. 그래서, 몇몇의 객관화시킨 지표에 기대어 결정하지만, 결국, 최고의 복지는 연봉보다 ‘능력 있는 내 주변 동료’에 있다. 그런데, 그 ‘능력’도 절대적으로 평가 불가하다. 다시 제자리이다.
그래서 보다 쉽게 기업과 지원자를 만족할 수 있는 매개체(Objet)가 필요하게 되었다. ‘유니콘 또는 해태(상상 속의 동물)’처럼, 혹은 로또 1등처럼 존재하지는 않지만, 우리 모두가 만나고 싶어 하는 것이다. 그것이 많은 기업들이 채용에서 사용하는 ‘수평적 조직’이라는 강력할 수 있는 타이틀이다.
그런데, 수평적 조직이면 충분한가?
그러면 어디든 관계없는가?
일반적으로 대기업에서는 수평적 조직(문화)이라는 말을 거의 쓰지 않는다. 그들은 굳이 그럴 필요 없다. 수직적(보수적)이라고 해도, 들어와서 일을 할 수 있는 이들이 차고 넘치니 말이다. 오히려 스타트업들이 이를 내세워 많은 구직자를 현혹시킨다. (창의력을 좀….)
대부분 권한 이양(Empowerment)을 강조한다. 더 많은 권한을 받아서, (1) 더욱 다양한 일을 할 수 있다고 하거나, (2) 좀 더 주도적으로 자신의 일을 만들어갈 수 있다거나, (3) 깊이 있게 전문적인 영역을 개척할 수 있다고 한다. 이 모든 것이 가능한 이유가 ‘수평적 조직 문화’때문이라고 한다.
아이러니한 것은 막상 들어가서 일을 하려고 하면, 일만 수평적이다 . 중구난방으로 널려 정제 및 정리되지 못한 일을 처리하느라 조직문화를 신경 쓸 겨를이 없다. 이 때문에 ‘수평적 문화’는 새까맣게 잊는다. 지금 당면한 과제가 급선무이고, 막상 의사결정 구조는 수직적이기 때문에 여타의 직장과 다를 바 없다. “지금 막 입사한 (신입) 마케터에게 우리 회사의 마케팅 전략을 짜보라고 최소 1달 동안 가만히 둘 수 있는가?” 그럴만한, 용기로 가득 찬 회사는 있을 수 없다.
심지어, 사람은 수직적이지 않은 것처럼 보이지, 대부분 수직적이다. (외국계라고 말만 하지, 그들도 대한민국에 있지 않은가? 우리나라는 유교 사상에 의거…. 흠흠) 말로만 ‘님’이라는 말을 붙이지, ‘야! 또는 X끼’라고 안 할 뿐이지, 어른으로서 성숙하지 못한 태도를 보이는 이들 투성이다. 일하면서 필요한 최소한의 ‘매너’라도 있음 다행이지만, 그 ‘매너’도 상대적이다. 호칭도 반말과 존댓말의 애매함도 수평적 조직문화를 만들어주지 못한다. 그저 그렇게 보이고 싶을 뿐이다. ‘우리는 기득권(기존 기업)과 다르다’는 것을 말이다.
우리 그냥 솔직하게 일하자
그래, 일만 하자
스타트업 또는 아직 충분히 비즈니스가 성장하지 못한 조직을 위한 최고의 채용 브랜딩은 (1) ‘우리의 비즈니스가 로켓’이라는 것을 설득하는 것, (2) 이를 더욱 빠르고 높게 올릴 수 있는 충분한 역량이 현 구성원에 있음을 말하는 것, (3) 그 구성원과 함께 해야 하는 일이 명확하게 정의되어 있는 것이다. 이것이 곧 최고의 복지이자, 몰입도 높은 참여를 이끌어낼 수 있는 당근이다.
일하려고 들어갔다. 들어갔으면, 내가 제대로 일을 하기 위한 최적의 인프라를 스스로 찾을 수 있는 힘은 최소한 갖고 있어야 한다. 신입에게는 다소 어렵겠지만, 적어도 경력자는 나한테 맞는 곳과 아닌 곳을 고를 수 있는 정도의 센스는 갖고 있어야 한다. 아님 막무가내식으로 밀고 나가던지 말이다.
채용은 조직과 개인 간의 결합(계약)이다. 그러나, ‘채용(계약)’에 의해 모든 것이 끝을 맺지 않는다. 서로가 바라는 것을 지속적으로 얻을 수 있어야 그 계약이 유효하다고 말할 수 있다. 거기에 필요한 것 중에 하나가 조직 문화일 뿐이다.
이를 위해, 내가 어떤 성격의 사람이고, 어떤 일을 하며 어느 수준의 전문성과 가능성을 갖고 있는가에 따라, 다를 수 있다는 것을 잊지 말아야 한다. 같은 말로 쓸 수 있지만, 얼마든지 다르게 해석이 가능하다는 뜻이다. 이 중에 조직에 맞춰줄 수 있는 범위와 구간이 존재하며, 이를 깨닫는 것이 어쩌면 직장생활일지도 모른다.
기업도 마찬가지다. 어떤 업계에 있고, 그동안 어떤 경험의 과정을 통해 얼마나 원하는 만큼의 성장을 했는가에 따라 다르다. 같은 제품과 서비스를 취급한다고 해서, 절대 같지 않다. 이 둘의 만남은 한쪽의 노력만으로는 오래가기 어렵다. 방향과 방법의 공유, 함께 만들어가는 방식에 따라 ‘맞고 안맞고’가 결정되는 것 뿐이다.
비즈니스를 하는 것도, 그 비즈니스를 위해 어떤 일을 하는 것도 전부 마찬가지다. 조직과 여기에 합류하려는 개인은 동반자이자, 협력자이다. 그들 모두가 바라는 최적의 협력에 필요한 것이 조직문화라면, 이를 만들기 위한 적절한 업무 방법과 커뮤니케이션 등을 종합적으로 ‘함께 합의하여 결정’하며 만들어가야 한다.
최적의 협력 및 협업을 위해 조직 모두가 지켜야 하는 커뮤니케이션의 대원칙과 상세한 규칙 정도는 있어야 할 것이다. 그리고, 예외 없이 지켜지도록 강력히 관리하며, 언제든 누구든지 고칠 수 있어야 한다.
그러나, 쉽지 않다. 조직(Organization)은 목적에 따라 생존 및 성장을 거듭하기 위한 조직 내 여러 요소를 관리할 수 있도록 그들의 시스템을 점차 강화시키기 때문이다. 또한, 개인보다 조직이 우선이 되는 특징 때문에 보수적일 수밖에 없다. 정해진 방향과 단계에 맞춰 성장하는 것이 숙명이기 때문이다. 그리고 그 결정의 대부분이 조직의 상층부 몫이다.
따라서, 이 과정에서 수많은 불확실성을 접하고, 대응하기 때문에, 조직의 원리(Principle) 밖의 방향과 단계를 벗어난 무언가를 결정하고 취하는 것은 불가능에 가깝다. 그리고, 그런 일이 비일비재하고 일어나는 조직은 절대 오래갈 수 없다. 어디로 가는지 모르고 달려가며, 수시로 바뀌는데 불안해서 누가 함께 할 수 있을까 말이다. (조직에서 일하려는 이유는 개인들의 ‘연대 의식’과 ‘리스크 관리’를 통해 안전감을 유지하기 위함이다.)
오히려 직장인은 자신의 위치에 맞는 ‘일을 발견하고 실행’하는 것에 집중해야 한다. 그 가운데, 조직의 원리를 익혀, 그들이 나아가고자 하는 방향에 공감하고, 원하는 단계에 보다 빠르고 정확하게 올라설 수 있는 것에 기여하는 것이 제대로 된 역할이며, 책임이다. 우리는 그렇게 각자의 할 일이 일정 부분 정해져 있고, 함께 정해가는 것이다.
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수평적 조직문화를 실패하는 기업들 이유는?
어느 집단을 가든
그 집단만의 고유한
문화나 분위기를 느낄 수 있습니다.
이는 기업도 마찬가지.
기업에서는 이를 가리켜
‘조직 문화’라고 표현하죠.
흔히 기업의 조직 문화는
으레 수직적이고,
상명하복이 당연하다고
생각하는 경향이 있었는데요.
요즘에는 워라밸 문화의 확산과
MZ 세대의 등장,
호칭과 직급 간소화 등의 영향으로
조직 문화도 크게
바뀌고 있는 추세입니다.
특히, 2030 청년 세대를
의미하는 MZ 세대는
수평적인 조직 문화를
지향하는 편이라,
오늘날 많은 기업들은
수평적인 조직 문화를
표방하고 있습니다.
하지만 대부분의 기업은
수평적 조직 문화를
이루는 데 실패하게 됩니다.
그렇다면 왜 많은 기업들이
수평적 조직 문화를
실패하게 되는 걸까요?
그 이유와
현실적인 극복 방안에 대해
알아보도록 하겠습니다.
수평적 조직 문화,
왜 실패할 수밖에 없는가?
수평적 조직 문화가
기업에서 성공하기
어려운 이유에는
여러 가지가 있습니다.
첫 번째 이유는,
수평적 조직 문화를 도입했을 때
조직이 혼란을 겪기 때문입니다.
수평적 조직 문화가
유행한 것은 얼마 되지 않습니다.
그전까지 기업들은 대부분
수직적인 조직 문화를 갖고 있었죠.
전통적인 기업일수록
더욱 보수적이었고,
조직 구조와 인원 구성은
수직적인 문화에
맞춰져 있었습니다.
그런데 조직 ‘문화’를
단시간에 바꾸는 게
과연 가능한 일일까요?
이미 수직적인 조직 문화에
길들여진 사람들은
파격적인 변화를
받아들이기 힘들죠.
못해도 10년, 길면 30년 이상
수직적인 조직 문화를
경험한 사람들에게
수평적인 조직 문화에
적응하라고 하는 것은
불가능에 가깝습니다.
결국 갑작스럽게
조직 문화를 변경한
기업은 큰 혼란을 겪게 되죠.
두 번째 이유는
조직 내에서 암묵적인 서열은
결코 사라지지 않기 때문입니다.
초등~고등학교를
나온 사람이라면
교장-교감-선생님-반장
이러한 서열 문화에
익숙해져 있습니다.
대학에 가더라도,
교수-조교-학생임원
과 같은 서열 문화를
경험하게 되고요.
남성이라면
군대에서 제대로
서열 문화를 경험하게 되죠.
그런데 거의 일평생
서열 문화를 경험한 사람이
갑자기 ‘조직에 서열이 없다’
라는 말을 이해할 수 있을까요?
설령 이해한다 해도,
바로 적응할 수 있을까요?
절대 그렇지 않습니다.
겉으로는 수평적인 문화를
지향한다고 해도
속으로는 암묵적인 서열이 있음을
우리는 모두 인지하고 있습니다.
나보다 10년 연배가 높다면
당연히 과장급이라 생각할 거고요,
3년쯤 높다면
대리급이라 생각하겠죠.
호칭을 ‘매니저’로 통일한다 해도
이런 인식은 쉽게 바뀌기 힘듭니다.
이러한 까닭으로
수평적인 조직 문화는
필연적으로 실패할 수밖에 없습니다.
수직적인 조직 문화,
뭐가 나빠?
오히려 관점을
변화할 필요가 있습니다.
수직적인 조직 문화가
갖고 있던 장점도
한번 생각해 보자는 거죠.
우선 수직적인 조직문화는
강력한 리더십을
바탕으로 하기 때문에
의사결정이 빠르고
목표가 정확하며
책임소재가 분명합니다.
아무리 조직문화가
평등하다고 해도,
CEO와 일반 사원의
권한과 의무, 책임이
같을 수는 없습니다.
애초에 조직이란
공동의 목표를 달성하기 위해
모인 집단을 뜻하고요.
이와 비슷한 이유로,
기업의 조직 구조상
수평적인 조직 문화보다는
수직적인 조직 문화가
더 자연스럽습니다.
솔직하게 말하자면,
고용주가 노동자를
‘고용’하는 까닭은
어떠한 일을 ‘시키기’ 위해서입니다.
스타트업이나
소규모 자영업처럼
‘동료들끼리’
사업을 시작해도,
사업의 규모가 커지면
필연적으로
어떠한 일을 ‘시킬’
노동력의 발생합니다.
대기업의 경우는
두말할 필요 없고요.
이렇듯 기업은 태생부터
수직적일 수밖에
없는 형태로 되어 있으므로
수평적인 조직 문화보다는
수직적인 조직 문화가 자연스럽습니다.
그럼에도 ‘수평적’
소통은 필요해
따라서 수평적 조직 문화를
기업 문화에 성공적으로
적용하는 현실적인 방안은,
수직적 조직 문화를
근간으로 하되
수평적인 소통을
지향해야 한다는 것입니다.
이는 조직 구조가
보수적이고 매우 수직적이든,
진보적이고 덜 수직적이든,
모든 기업이 지향할 점입니다.
사실, 아무리 평등한 문화를
지향하는 사람이라도
조직 문화 자체에
큰 의미를 부여하는 사람은
별로 없을 것입니다.
(정확히는, 예전에 비해
회사에 목숨 거는 일이
줄어들었다고 할 수 있죠😅)
오히려 중요한 것은
‘(수평적인) 소통이 가능한가?’
여부라고 할 수 있습니다.
“다음 주에 월차 써도 될까요?”
“보고서 제출했으니 결재해 주세요.”
“언제까지 업무 완료하면 될까요?”
“오늘 식사 한 끼 하실래요?”
이런 말을 편하게
주고받을 수 있다면
‘과장님’이든‘매니저님’이든
호칭은 그다지
중요하지 않을 것입니다.
따라서
‘수직적 조직 문화를 기반으로
수평적 의사소통을 하는 것’이
‘수평적 조직 문화’를 적용하는
가장 현실적인 방법이라고
할 수 있겠습니다.
그리고 이렇게 하는 것이
조직 구조를 완전히 개편하거나
호칭을 통일하거나
직급을 없애는 것보다는
훨씬 편하고,
구성원의 반발도 적을 거예요.
조직문화를 개선하는 일은
상당히 어렵고 힘든 일입니다.
애초에 문화는 눈에
보이지 않기 때문입니다.
그럼에도 기업마다
나름의 조직문화가
존재한다는 것은 분명합니다.
그리고 경영자와 인사팀은
늘 ‘더 좋은’ 조직 문화를
만들기 위해 노력해야 하죠.
만약 조직문화를
개선하고 싶은데
어려움을 겪는 분이 있다면
TPI Insight에 문의 주세요.
기업의 문화를
더 나은 방향으로
변화시킬 수 있도록 힘써 돕겠습니다.
수평적 조직은 정말 좋은 것일까? by 더팀스(the teams)
최근 채용행사나 면접 자리에서 지원자들에게 흔히 듣는 말이 있다.
‘어느 정도 규모 있는 회사에서 일을 했었는데, 의견을 쉽게 말할 수 있는 분위기도 아니고 주어진 일만 하는 것이 너무 힘들어서 비교적 자유로운 분위기의 스타트업으로 이직을 결심했어요.’
결론부터 말하자면, 반은 맞고 반은 틀린 말이다. 자유로운 분위기의 대기업도 있고, 수직적 조직문화의 스타트업도 있기 때문이다. 물론 보편적 관점에서 보았을 때, 스타트업이 구성원의 의견에 더 귀를 기울이고, 주어진 일 보다는 스스로 문제를 찾고 해결해야 하는 것은 맞지만, 세상 만사 늘 그렇듯 내가 원하는 대로만 일이 흘러가는 것은 아니다.
이 글을 쓰고 있는 나 역시 그렇지만, 대부분의 구직 경험이 있는 사람들은 수직적인 조직에 상당히 익숙해져 있는 편이다. 피라미드 구조와 경직된 조직문화의 끝판왕 군대는 말할 것도 없고, 선생님과 학생, 선배와 후배, 부장과 사원, 그리고 갑과 을…우리가 일상적으로 접하는 조직 또는 관계성은 대부분 수직적이고, 체계적이다. 그래서 우리들은 알게 모르게 창의력과 유연한 사고를 동경하고, 구글이나 밸브처럼 ‘비교적’ 수평적이면서도 개인의 발상과 자유를 존중해주는 기업이 더 좋은 기업이라는 생각을 품고 있는지도 모른다.
그러나 다시 또, 늘 그렇듯, 세상 만물에는 이유가 있는 법. 수직적인 조직문화가 악습과 폐습에 불과하다면 우리 삶과 맞닿은 그 많은 조직들이 모두 수직적으로 이루어졌을 리가 없다.
그래서 오늘은, 다양한 시각에서 세상을 보자는 쓸데없이 거창한 기치 아래, 수직적인 조직의 장점과 수평적인 조직의 단점을 적어보려고 한다. 수직적인 조직의 문제점이야 여러분이 그동안 숱하게 겪어왔을테니 그 부분은 건너뛰고, 수평적인 조직의 장점이야 여러 매체에서 수없이 접했을테니 이 부분 역시 건너뛰고.
1. 찬물에도 위아래가 있으면 뭐가 좋을까?
수직적 조직의 장점은 간단하다. 큰 규모의 집단을 체계적으로 굴릴 수 있고, 그로 인해 집단의 이익을 극대화할 수 있다는 점이다.
5명으로 구성된 조직에서, 사장 밑에 부사장이 있고, 그 밑에 부장이 있고, 그 밑에 과장이 있고 또 그 밑에 사원이 있다고 한다면, 내가 내릴 수 있는 평가는 지극히 명료하고도 단순하다. ‘군대놀이 그만하세요.’ 하지만, 500명으로 구성된 조직에 위계가 없다면, 여기에 대한 평가 역시 아주 쉬울 것이다. ‘오합지졸들만 애써 모아놨네.’
정확히는 기억나지 않지만 좋아하던 소설에 나온 말로, ‘분열을 할 수 있으면 군대이다’라는 문구가 있었다. 가령 5,000명의 군중이 그저 모여있을 뿐이라면 그것은 평범한 집단에 불과하지만, 그 집단이 발을 맞추어 걸을 수 있다면 군대가 될 수 있다는 뜻이다. 비록 지나치게 수직적일지라도 잘 짜여진 체계가 집단에 부여하는 힘은 그만큼 효율적이고 강력하다.
뛰어난 보상체계로서의 역할 역시 무시할 수 없다. 내가 아무리 많은 일을 뛰어나게 해낸다고 해도, 다른 사람과 나를 규정짓는 무언가가 없다면 의욕이 떨어질 수 밖에 없다. ‘당신은 우리 회사에서 100년을 일한다고 해도 과장 이상으로 승진할 수 없습니다’라는 말을 들었다고 한다면, 아무리 돈을 많이 준다고 해도 한 번 정도는 퇴사를 생각하게 되지 않을까? 반대로, 대리, 과장, 부장, 임원이 되기 위해 열과 성을 다해 일하는 사람을 우리는 얼마나 많이 보았는가?
그리 달갑지 않은 부분이겠지만, 조직의 개편 또는 조정이 아주 쉽고 명확하다는 것도 큰 장점이다. 병렬한 다른 부서와 쉽게 성과를 비교할 수 있고, 책임 소재가 분명하다. 영업 1부의 실적이 영업 2부보다 낮다면 영업 1부에 대해서만 고민하면 되고, 회사 전체가 갈피를 못 잡고 휘청거리는 경우라면 임원진에 대해서 경영의 책임을 묻는 극단적인 방법을 택할 수도 있다. 어디에 어떤 문제가 있는지 비교적 쉽게 파악이 가능한 것이다.
물론 여러분이 익히 겪어온 바와 같이, 이런 장점들이 때로는-혹은 대부분의 경우-바로 단점으로 작용하기도 한다. 잘 짜여진 수직적 조직체계는 집단의 도덕성과 이성을 마비시키기도 하며, 더 높은 직급과 직위를 위해 수단과 방법을 가리지 않는 경우도 비일비재하고, 문제가 되는 일부를 쉽게 도려내어 버리는 문화가 정착될 수도 있다. 그럼에도 불구하고, 수직적인 조직문화는 무시할 수 없는 장점을 갖고 있다.
2. 우리는 모두 친구!….어, 저희 아버지랑 동갑이세요…?
사실 이 부분을 전달하고 싶어서 이 글을 시작하게 된 것이나 마찬가지이다. 수평적 조직문화라고 하면 무언가 좋아보이고, 새롭고 편해보이겠지만, 나름의 고충이 있다.
가장 먼저, 무임승차하는 사람을 잡아내기 힘들다는 점이 있다. 한 명의 리더 또는 리더 없이 유기적으로 움직여서 일을 해야 하는 수평적 조직의 특성상, 내가 일을 조금 덜 하거나 더 하는 것이 크게 눈에 띄지 않는다. 예를 들어서, 더팀스의 영업 담당인 내가 네트워킹에 나간다고 해놓고 어디 PC방이나 사우나에서 놀고 있다고 해도 그걸 알기는 쉽지 않으며, 반대로 밤낮없이 사람들을 만나고 술자리를 가지며 간을 혹사시킨다고 해도 당장 극적인 변화가 일어나지는 않는다. 조직 전체가 아주 서서히 병들게 되는 것이다. 그렇다고 서로가 서로를 신뢰하지 못해 감시하거나 참견하게 되면 삽시간에 조직이 와해되어 버린다.
두번째는 자유로운 만큼 책임이 크다는 점이다. 의견을 쉽게 낼 수 있고, 그 의견이 받아들여지는 빈도 역시 수직적인 문화의 조직에 비해 상당히 높다. 그럼 그 다음은? 책임을 져야 한다. 다른 구성원들의 생각과 다른 의견을 냈고, 그 의견이 받아들여졌다면, 내가 옳았음을 입증해야 한다. 발언권이 강하다는 것은 딱 그만큼의 무게로 돌아온다. 자유롭게 의견을 말하는 것에서 끝나는 것이 아니다. 누군가는 그 의견에 딸려오는 업무를 처리해야 하는데, 높은 확률로 그것은 당신이 된다. 3일째 같은 옷을 입으며 떡진 머리와 시꺼매진 눈시울로 ‘너무 쎄게 질렀나…’하는 생각을 하게 될지도 모른다는 것을 항상 생각해야 한다.
비슷한 맥락이지만, 주어진 일만 처리하는 것이 아니라 하고싶은 일, 할 수 있는 일을 스스로 찾아서 해야 한다는 것도 상당한 부담이다. 당장 해야 할 일이 없어 보이는데, 뭔가 우리 회사는 나이스하게 돌아가는 것 같지 않고…그렇다면 작은 것 하나라도 일단 부여잡고 일을 해야 한다. 누가 시켜서 하는 일이라면 차라리 된다, 안 된다 견적이라도 나올텐데, 내가 찾아서 일을 하려니 당최 성공기준을 뭘로 잡아야 할 지도 모르겠고, 그렇다고 난 할 일이 없다며 무임승차를 할 수도 없는 노릇이다. 아주 가끔은, 시키는 일만 똑바로 해주면 되던 시절이 그리울 때가, 아주 가끔 있기도 하다.
이렇게 편향된 시점으로 조직론에 대해 글을 썼지만, 역시 중요한 것은 적절한 조화이다. 부, 과 별로 잘게잘게 쪼갠 업무를 맡기는, 전근대의 극단적인 수직적 조직은 그 부작용이 오히려 성장을 저해하는 결과를 낳았고, TF시스템의 도입이나 사내 존칭/직급 호칭 폐지와 같은 것으로 나타나고 있다. 반대로 극단적으로 수평적인 조직은…친구들끼리 사업하면 망한다는 말이 왜 격언처럼 전해져 오는지만 봐도 알 것이다.
더팀스의 경우, 대표님을 중심으로 자유롭게 의견을 교환하는 수평적인 조직문화를 갖고 있다. 각자가 직급이나 직위는 다르지만 모두 한 명의 ‘팀원’으로서 의견을 말할 수 있고, 발언권이나 업무 권한, 역량을 제한하는 것은 아무 것도 없다. 대표님부터가 팀원들에게 의견을 강요하지 않고 합당한 이유를 들어 설득하려 하시기 때문인 것도 있고, 누군가가 강하게 어떤 의견을 제안한다면 ‘그렇게까지 말한다면 꼭 필요한 일이겠지’라는 팀원들간의 깊은 신뢰가 작용하기 때문에, 수평적이면서도 효율높은 조직문화를 구축해 올 수 있었다.
하지만 우리라고 예외는 아니기에, 대체로 같은 방향을 보고 있긴 하지만 ‘정확하게’ 같은 목표를 바라보고 있지 않아 혼선이 빚어졌던 것을 깨닫고 명료한 목표 설정을 위한 긴급회의를 잡거나, 업무의 우선순위를 명확히 정해 문제를 해결하려 한다(대략 연 2~3회 정도 주기로 이런 오차를 좁히는 것 같다). 거기에 다들 무임승차만은 죽어도 하기 싫어하는 성격인 탓에 평균적으로 1주일에 4일 정도는 오버워크를 하고, 어느 날은 일이 너무 많아 ‘아 정말 힘들다, 나는 왜 이렇게 일이 많은걸까’라는 생각이 들어 주위를 슬쩍 둘러보면 아무도 나보다 일을 덜 하는 사람이 없다는 것에 충격을 받기도 한다. 그리고 도저히 결정하기 힘든 안건이 있을 때 6~7시간의 끝장토론을 거쳐 최종적인 의사결정을 내리기도 한다. 나름 이상적인 조직문화라 자부하는 더팀스이지만, 이런 고충이 있다.
거기에, 만약 서비스가 점점 성장하여 팀원이 15명, 20명이 된다면, 더 이상 이런 시스템을 유지할 수는 없을 것이다. 최소한 TF체제, 아니면 어느 정도 수직적인 요소를 결합한 체제가 되어야 합리적으로 조직이 기능하는 순간을 맞이하게 될 것이기 때문이다.
그래서, 수평적인 조직문화 하나만을 보고 이직을 결심하는 사람이 있다면, 꼭 하나 말해주고 싶은 것이 있다.
‘조직문화가 수평적이라고 마냥 좋은 게 아니더라고요…’
#더팀스 #THETEAMS #수평적조직문화 #팀워크 #팀플레이 #기업문화 #스타트업일상 #업무환경 #시스템구조론
[기자수첩] 여전히 ‘수직적 조직문화’ 고집하는 저축은행
[매일일보 홍석경 기자] 그간 보수적인 조직문화로 평가받던 금융권 분위기가 수평적인 분위기로 탈바꿈하고 있다. 보험사와 카드사에선 직급이 아닌 ‘님’ ‘프로’ ‘매니저’ 등으로 단순화하면서 수평적 조직문화 도입하고 있다. 이런 분위기는 시중은행으로도 확산하면서 1금융권도 ‘프로’ ‘영어 닉네임’ 등 호칭을 바꾸고, 스마트오피스 등 사무공간도 수평적 공간으로 바꾸기 위한 노력이 한창이다.금융권 조직문화 변화는 핀테크 기업으로부터 시작된 디지털 금융혁신과 밀레니얼 세대로 대표되는 새 고객군의 등장 등 변화된 환경에 대응하기 위한 차원이다. 우리나라와 달리 외국계 금융회사들은 이런 자유로운 조직문화가 익숙하다. 우리보다 수평적 조직문화가 일상화된 만큼 성별, 나이에 차이를 두지 않는다.
제 2금융권 역시 호칭·직급 단순화, 유연근무제, 자율복장 등 수평적 조직문화 도입을 시도하고 있지만, 현장에서는 ‘무늬만 수평적’이라는 평가가 적지 않다. 실제 주요 저축은행의 ‘퇴사율’을 보면 입사율을 앞서는 사례를 심심찮게 찾아볼 수 있다.
기업정보 제공업체 ‘크레딧잡’에 공시된 저축은행 자산 상위 10개사의 퇴사율(정규직 기준)을 살펴본 결과 임직원 수 236명 규모의 A저축은행의 경우 퇴사율이 38%로 입사율 34%보다 높았다. 1년 만에 100명에 가까운 93명이 회사를 떠났다. 매월 7.7명의 직원이 회사에 사직서를 제출한 셈이다. 상위권 저축은행에선 한 군데를 제외하고는 퇴사율이 20~30%에 달했다. 역시 입사율과 비슷하거나 좀 더 많은 비중을 차지하고 있었다.
저축은행 퇴사는 경력직보다 경력이 짧거나 신입에서 두드러지게 나타난다는 게 업계 설명이다. 조직문화에 적응하지 못해 결국 퇴사하거나, 이직을 고려하는 직원이 많다는 얘기다. 이러한 배경은 딱딱하고 보수적인 조직문화가 지목된다. 실제 일부 저축은행의 경우 군대에서 많이 사용하는 ‘압존법’이나 ‘복장 규제, ‘수직적인 조직문화’ 등 구시대적 문화가 여전했다. 자유로운 소통을 중요 시 하는 젊은 직원들에게는 낯설 게 느껴질 수 밖에 없는 요인이다.
임직원 구조가 전형적인 역삼각형이라는 점도 세대교체를 가로막는 장애물이다. 저축은행은 인사 적체가 심각하기로도 유명하다. 실제 최근 10년간 희망퇴직을 실시한 저축은행은 한 군데도 없다. 디지털 전환에 따라 금융권 대부분이 희망퇴직과 상시퇴직 제도를 활용해 인사 적체를 해소해 온 것과도 대조적이다.
‘호봉제’를 채택하고 있는 저축은행도 많다 보니 자칫 ‘공무원 조직’ 연상케 하기도 한다. 젊은 직원들 사이에서 ‘일하는 직원만 일하는 구조’, ‘윗사람이 일을 안한다’라는 불만도 터져 나오는 것도 이해가 되는 대목이다.
저축은행 임직원 수는 상승추세다. 금융감독원 금융통계정보시스템에 따르면 작년 말 기준 저축은행 79개사의 임직원(비정규직 제외) 규모는 8847명으로 전년 8735명 대비 1.28%(112명) 소폭 늘었다. 그러나 중요한 건 규모가 아니다. 신규 채용에 앞서 높은 퇴사율을 개선하기 위한 노력이 선행돼야 한다. 새로 입사한 직원 이상으로 퇴사자들이 속출하는데, 신규채용이 무슨 의미인가. 직원들의 고충은 말하기 어렵고 눈에 보이지 않는 사례가 대부분이다. 이런 직원들의 마음을 헤아리려는 대표이사(CEO)와 임원들의 노력이 필요하다.
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수직적인 조직문화를 깨는 방법
“이미 조직 내 자리잡힌 문화를 바꿀 수 있을까요?”
오늘 리멤버 나우 주제에 대해 커뮤니티에서 제대로 된 토론을 해보세요! ▼ (모바일에서만 가능합니다)
리멤버 기업문화 연구팀 성공하는 기업의 문화를 연구합니다.
그 회사의 기업문화
수직적인 조직문화를 깨는 방법
배달대행 IT 플랫폼 ‘바로고’는 2014년에 설립됐습니다. 그들은 단 6년 만에 월 배달 건 수 1천 만 건(20년 3월 기준)을 돌파했고, 연매출 550억 원을 넘겼으며, 6만 개의 고객사를 확보했죠. 올해는 매출 1000억 원을 목표로 두고 있습니다. 얼마 전에는 예비 유니콘으로 선정되기도 했습니다.
단숨에 라스트 마일 딜리버리 시장의 강자로 등극한 바로고지만, 빠른 성장에는 성장통도 있었습니다. 급성장하는 스타트업이 흔히 겪는 문제입니다. 작은 회사일 때는 시장의 변화에 유연하게 대처할 수 있지만 덩치가 커지면 기민하게 움직이기 어려워지기 때문입니다. 그래서 많은 회사가 이미 커질대로 커진 회사의 체질을 바꾸기 위해 고민합니다. 하지만 이미 고착화된 조직 체계를 바꾸는 건 쉽지 않습니다.
바로고도 같은 문제에 직면했습니다. 2018년부터 회사의 ‘체질’을 바꾸기 위한 시도를 시작했습니다. 그리고 2년도 채 안되어 완전히 다른 조직으로 거듭나게 됩니다. 바로고의 정태희 CHRO(Chief Human Resource Officer)는 “지금 바로고는 성장세를 유지하면서도 변화에 대처할 수 있는 유연성까지 갖춘 조직이 됐다”고 말했습니다. 바로고는 어떻게 바뀌었으며, 어떻게 빠르게 체질 개선을 해낼 수 있었을까요.
WHY : 왜 바뀌어야 했나
‘위계 질서를 타파하고 직원 개개인에게 충분한 권한을 줘야 한다’
언제부턴가 유행처럼 퍼진 말입니다. 많은 경직된 회사들은 위계질서를 타파하겠다며 ‘이벤트’를 엽니다. ‘사장과 함께하는 소통의 장’ 같은 행사 말입니다. 그렇게 해서는 잘 바뀌지 않습니다. 보여주기식 이벤트라며 직원들의 불만을 키우기도 합니다.
바로고는 과감하게 움직였습니다. 그럴듯한 구호만 외치는 게 아니라, 아예 수년간 구축해왔던 조직 체계를 완전히 무너뜨려 버립니다.
‘사람 중심’이 아닌 ‘과업 중심’으로 돌아갈 수 있는 조직 구조를 도입했습니다. 특정한 몇 명에게 집중되는 게 아니라 과업의 성격에 따라 업무와 권한이 배분되게 했습니다. 이른바 리더, 전문가, 이사회라는 삼원화를 통해서입니다. 하는 일이 달라 같은 회사 안에서도 각각의 길(트랙)을 걷습니다. 평가 방법도 차등 적용됩니다.
리더 트랙 (그룹장)
리더 트랙을 타는 직원은 팀을 관리하는 역할을 맡습니다. 기존에는 경력이 많고 연차가 높은 사람이 팀을 이끌었지만 조직을 개편하면서 리더 트랙을 가고자 하는 사람이면 누구나 도전할 수 있도록 했습니다. 다만 검증 과정은 더 엄격해졌습니다. 갈등관리, 육성, 채용, 평가, 다양성, 트렌드, 성과관리, 전문성 등 ‘9가지 그룹장 트랙’을 모두 충족시켜야 합니다.
전문가 트랙 (프로)
실무 역량 수준과 리더십 수준은 정비례하지 않습니다. 예를 들어, 20년 차의 엔지니어는 전문 역량은 뛰어나지만 팀을 이끄는 일은 적성에 맞지 않을 수 있습니다. 그런 직원들은 전문가 트랙을 걷습니다. 조직 관리에 에너지를 쏟기 보다 자기 분야에서 전문성을 마음껏 발휘할 수 있게 하는 겁니다. 상위 포지션으로의 승진이 아닌 더 수준 높은 과업을 달성해가며 성장합니다.
이사회
CEO, CHRO, CFO등 C레벨 인사들입니다. 이들은 권한 행사 대신 ‘자문’의 역할을 합니다. 회사에 문제가 있을 때 이사회 멤버들이 나섭니다. 결정권은 전적으로 리더 트랙을 걷는 그룹장에게 있지만 이 과정에 문제가 생겼을 때 이들에게 조언을 구하는 구조입니다.
이는 바로고에 수평의 바람이 불게 했습니다.
“이 시스템에서는 본부장 한 명의 판단으로 의사결정이 이루어질 수가 없죠. 하는 일이 명확히 나누어져 있으니까요. 리더 트랙을 걷는 직원은 거시적 판단과 협업과 팀웍을 위한 노력을, 전문가 트랙을 걷는 직원은 실무적, 기술적 판단을 합니다. 도메인이 다르니 실무진에게도 충분한 권한이 주어집니다. 결과적으로 더 나은 의사결정이 이뤄집니다.
HOW : 어떻게 변화를 이뤄냈나
아무리 그래도 일반적인 조직 구조와는 너무 다릅니다. 게다가 바로고도 위계 속에서 운영되던 회사였습니다. 관성을 이겨내기도 어려웠을 것이고, 내부 불만도 있었을 것 같습니다. 바로고는 어떻게 급격한 변화에도 크게 흔들리지 않았을까요.
외부 전문가 영입
바로고는 변화의 시작점에 GE 코리아 인사총괄 출신의 정태희 re:BOX 대표를 CHRO(겸임)으로 영입했습니다. 스타트업이 이 정도로 무거운 외부 인사를, 그것도 HR 총괄로 데리고 오는 경우는 드뭅니다. 정태희 CHRO에게도 새로운 도전이었습니다. “제가 대기업의 HR만 맡아오기도 했고, 그래서 스타트업에서 저에게 도움을 요청하는 경우는 거의 없었거든요. 이것만 봐도 바로고가 얼마나 변화에 대한 의지가 강했는지 알 수 있죠.”
체질 개선을 위해서는 새로운 시각과 전문성이 필요하다는 판단이었습니다. 관성에 영향을 받지 않는, 그러면서도 설득력과 커뮤니케이션 스킬을 갖춘 인사가 변화를 주도하니 힘을 받을 수 있었습니다.
틀을 깨는 연봉 제도
리더 트랙과 전문가 트랙으로 나뉘는 바로고의 체계를 보다보면 의문이 생깁니다. 결국 리더 트랙을 걷는 직원이 이끄는 구조로 돌아갈 텐데, 당연히 리더에게 더 높은 연봉이 책정될 것이고, 누구나 리더 트랙을 가려고 하지 않겠냐는 겁니다.
바로고는 이 문제에 대해서도 자신만의 방식을 도입했습니다. 리더 트랙에도 전문가 트랙에도 그레이드(grade:등급)가 있고, 그레이드에 따라 연봉이 다르게 책정됩니다. 예를 들어 프로의 4그레이드인 직원은 1그레이드인 그룹장보다 높은 연봉을 받습니다. 트랙에 따라 금전적 보상이 달라지는 게 아니라 ‘업무 능력’에 따라 보상을 받게 한 겁니다.
원활한 소통을 위한 장치
새로운 체계를 도입하기 위해 가장 필요한 건 ‘소통’ 이었습니다. 일방적으로 밀어부치는 문화는 조직에 스며들 수 없기 때문입니다.
바로고는 조직원들과 공감대를 형성하기 위해 총 10회의 워크샵을 가졌습니다. 변화의 이유와 취지를 설명하고 공감하는 자리였습니다. 스타트업은 바빠서 수시로 이런시간을 갖기란 어렵습니다. 하지만 바뀌어야 한다는 의지가 강했기에 가능한 자리였다는 게 정태희 CHRO의 설명입니다.
제도가 바뀌고 나서도 소통을 위한 노력은 멈추지 않았습니다. 요즘도 매주 월요일 오후 5시 30분마다 30분 동안 유튜브 라이브를 진행합니다. 모든 직원이 원하는 토픽에 대해 나눌 수 있습니다. 직접 얘기하기 어려운 것은 익명으로 의견을 개진할 수 있는 ‘바로박스’도 만들었습니다. 직원들이 서로에게 감사를 더 표현할 수 있도록 ‘baroUP 여권’도 만들었습니다. 전사 차원에서 만들어진 여러 장치들 안에서 직원들은 소통했습니다. 커뮤니케이션이 원활해 질수록 변화의 속도는 빨라졌습니다.
baroUP 여권 소개 제도
RESULT : 변화는 어떤 결과를 가져왔나
‘체질 개선’이 시작되고 1년 반이 지나 어느 정도 정착 된 지금, 입사자 수는 작년 대비 88%가 증가했습니다. 한 포지션은 70대 1이 넘는 경쟁률을 기록했습니다. 퇴사율도 절반 이하로 줄었습니다.
“바로고가 일하기 좋은 기업으로 소문나고 있다는 걸 체감합니다. 소문이 난다는 건 실제로 구성원들의 만족도가 올라갔다는 말이죠.”
조직적으로 그렇게 큰 변화를 겪으면서도 실적은 계속 상승했다는 것도 주목할 점입니다. 바로고는 작년에 사상 최대 매출(550억 원)을 올렸으며, 올해는 그 두 배를 목표로 하고 있습니다.
“사실 조직, 제도 개편 전에는 ‘정체’에 대한 걱정이 컸습니다. 수직적이고 경직된 분위기에서 팀이 유연하게 움직이지 못하고 있다는 걸 구성원들이 모두 체감할 정도였으니까요. 이제는 바로고가 ‘일하기 좋은 기업’으로 알려지고, 실적도 상승하는 걸 확인하면서 내부 직원들부터 자신감이 붙은 것 같아요.”
정태희 CHRO는 인터뷰 내내 새로운 문화를 도입할 수 있었던 가장 요인을 ‘사람’이라고 했습니다. 아무리 좋은 문화라도 구성원들이 받아들일 준비가 되어 있지 않으면 정착시키기 어려운데, 바로고 직원들은 모두가 변화하기 위한 역량과 의지가 충만했다는 말입니다. 바로고의 인재상은 다음과 같습니다.
Best Talent
자기 분야의 최고의 역량을 가지고 있는 사람
Authenticity
세상을 움직이는 것은 결국 진정성이다
Respect each other
서로를 존중하지 못하면 상대의 가치를 알 수 없고, 소통할 수 없다
Open mindset
다른 의견과 다양성에 열려있어야만 유연한 사고를 가질 수 있다
GO
모든 일은 실행하고 행동할 때 의미를 가진다
<수직적인 문화를 타파하고 싶다면>
1. 이미 조직에 스며든 문화가 있다면, 이를 바꾸기는 어려운 일입니다. 단순히 좋은 구호나 몇 번의 행사만으로는 부족합니다. 조직 구조와 업무 체계를 바꾸는 과감한 변화가 필요합니다. 바로고의 변화는 기존 업무 체계를 완전히 바꿔 삼원화(리더, 전문가, 이사회)하면서 시작됐습니다.
2. 급격한 변화가 이뤄지는 만큼 갈등이 생길 수 있습니다. 새로운 문화를 도입할 때는 그에 맞춰 보상/평가 체계도 정비해야 합니다. 바로고의 파격적인 제도 도입이 안착할 수 있었던 가장 큰 요인 중 하나는 리더/실무진이라는 포지션에 따른 평가가 아닌, 개개인의 능력에 따라 보상을 하는 파격적인 연봉 체계였습니다.
3. 새로운 체계를 도입할 때 빼 놓을 수 없는 요소가 소통입니다. 끊임없이 변화의 목적과 의미를 구성원들과 나누지 않으면 매끄러운 변화가 일어날 수 없습니다. 바로고는 과하다 싶을 정도로 직원들과 소통했습니다.
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수평적 조직문화의 좋은 점과 나쁜 점
앞서서 수직적 문화의 장단점은 얼핏 살펴보았으니, 과연 대부분의 사람들이 선호하는 수평적 문화가 과연 기업과 개인의 발전에 도움이 되는 것인지에 대해 생각을 해 보자.
결국은 소통이다.
외국계 회사에서는 회의를 진행할 때 영어로 진행하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 회의 중에 호칭을 부르거나 할 때는 그냥 이름을 부르지, 사장님, 전무님 등의 호칭으로 부르지 않는다. 물론 외부에서 영입되어 오신 분들 중에는 이런 문화가 어색해서 영어로 회의를 진행하거나, 영어로 이메일을 보낼 때에도 꼭 호칭을 붙이는 경우도 있기는 한데, 실제로 회의를 하면서 듣다보면 굉장히 어색한 느낌이다. 예전에 2002년 월드컵 당시 히딩크 감독이 우리나라 국가대표팀의 문제로 파악한 것 중 하나가 수직적인 선후배 문화로 인한 의사소통의 어려움이었다. 이에 대표팀에서 훈련을 진행할 때는 모두 이름만을 부르게 했고, 박지성 선수가 홍명보 선수에게 “명보, 명보” 라고 하면서 훈련하는 장면은 많은 사람들의 기억 속에 남아 있다. 이에 몇 년 전부터 국내 회사들에서도 직급을 없애고 “ㅇㅇ 님” 이라고 상호 존중하는 호칭을 붙이는 변화들이 발생하고 있다. 우리 회사와 협력했던 국내 회사 역시 몇 년 전에 직급을 없애고 “님”으로 호칭을 변경했었다. 함께 회의를 진행하는데, 임원분은 실무진에게
“ㅇㅇ님이 이렇게 해주시면 되겠네.”
라며 호칭만 “님”이 되고, 실제 대화는 이전과 달라진 게 없었을 때 조금 웃음이 났었다. 심지어 실무진에서는 아직도 임원진에게 “ㅇㅇ님”이라는 게 어색해서 호칭을 부르는 것은 난감해하고 있었다. 더 웃긴 건 오너2세 였던 회장님만은 계속해서 회장님이라고 부른다는 것이었다. 외국계 회사에서도 비슷한 경우가 있다. 호칭을 없앤 회사도 있고, 또 어떤 회사는 영어이름으로 부르도록 한다. 이러한 호칭의 변화를 시도하는 이유는 동일하다. 히딩크 감독이 시도했던 것과 같은 소통의 원활화이다. 수직적 문화의 가장 큰 단점은 일방적인 위에서 아래로 내려오는 (Top-Down) 방식의 소통방식이었다. 좋은 의견이 반드시 상위그룹에서만 나오는 것은 아니다. 실제 시장의 변화와 고객의 반응은 실무담당자들이 가장 정확하게 많이 알고 있을 수 있다. 이렇게 아래에서 위로 (Bottom-Up) 자유롭게 소통이 될 수 있게 하기 위해, 호칭을 파괴하고, 영어이름을 부르게 하는 것이다. 결과적으로 수평적 조직문화의 장점 중 하나는 자유로운 의사소통을 통해 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 것이다.
개인의 가치가 점점 중요해져 간다.
수평적 조직문화를 가진 외국계 기업은 크게 두 가지로 분류가 된다. 하나는 극히 개인적인 조직이고, 하나는 가족적인 분위기를 갖는다는 것이다. 수직적인 문화는 역시 굳이 분류하자면 동일하게 개인적인 조직과 가족적인 분위기의 조직 두 가지로 분류가 가능하지만, 가부장적인 가장이 있는 가족 안에서는 개인적이건 가족적이건 큰 의미가 없을 수도 있다. 수평적 조직문화에서 개인적이라는 것은 우선 나의 삶의 개인적 가치가 인정된다는 것이다. 주말에 상사와 등산하는 눈치를 보지 않아도 되고, 밤늦게까지 상사의 술자리 상대가 되는 일도 없다는 것이다. 업무에 있어서도 명확하게 책임과 권한이 구분되어 있으며, 다른 부서와의 협업도 정해진 절차에 따라 상호간의 존중을 바탕으로 이루어진다. 업무에 따라 차이는 있으나, 재택근무와 탄력근무시간 등이 적용되기에 수월한 조직문화이기도 하다. 가족적인 문화는 규모가 크지 않은 소규모의 외국계회사에서 많이 발달해 왔었다. 1980~90년대에 주로 국내에 들어온 외국계 회사들은 규모가 그리 크지 않았다. 당시에는 외국계 회사가 독립법인으로 설립을 할 수가 없어 국내회사와 합자회사 형태로 설립을 할 수 밖에 없었고, 국내 회사의 공장, 유통, 허가 등에 대한 부분들을 공유하다 보니 많은 인원이 필요하지 않았다. 그러다보니 많지 않은 인원들이 국내 회사에 비해 월등히 좋은 복지와 유연한 근무시간 등을 활용하여 개인적인 친분을 발전시켜 나가기 수월하였다. 그리고 작은 규모의 회사가 언제 없어질지 모른다는 불안감을 동반하여 더 똘똘 뭉쳤을 수도 있다. 이러한 구조가 2000년대 초중반까지 이어졌고, 이후 규제의 완화와 시장의 성장으로 인한 회사 규모의 성장으로 이러한 가족적인 문화들은 많이 희석되었다. 그럼에도 불구하고 몇몇 회사들은 가족적인 문화가 남아 직원들끼리 끈끈하게 서로를 도와주고 나누어주는 문화가 남아 있었다. 그나마도 몇 년 전부터 시장상황의 악화로 지속적인 인력구조조정의 우선 대상이 되는 경우가 많아 현재의 외국계 회사들은 대부분 개인적인 가치를 지향하는 식으로 정착화 되어 가고 있는 듯 하다.
그래도 조직문화는 업무를 위한 것이지 개인의 복지를 위한 것이 아니다.
그렇다면 수평적 조직 문화가 장점만을 가진 것일까? 얼마 전 외국계 회사의 한 팀장으로부터 팀원 관리가 너무 어렵다는 하소연을 들었다. 들쭉날쭉한 출퇴근 시간으로 인해 팀미팅 한번 제대로 할 수가 없고, 모두가 각자의 의견만을 내세우다 보니 의견 일치를 보기 어렵고, 회사가 추구하는 가치나 방향성보다는 개인의 가치만을 추구하다 보니 일의 진행이 안 되고, 도대체 말을 안 듣는 다는 것이었다. 얼핏 들으면 요즘 젊은 세대들이 다 그렇지 라고 가벼이 여길 수도 있다. 젊은 세대들이 개인의 가치에 대한 존중을 요구하는 것은 절대 잘못된 것이 아니다. 기성세대들이 본인 스스로 포기한 가치에 대한 반성이 우선시 되어야 하는 것이지, 이걸 세대의 문제로 넘기는 것은 스스로가 꼰대의식이 박혀 있음을 반성해야 할 뿐이다. 그리고 개인 가치에 대한 우선적 존중으로 인해 회사의 가치와 방향성이 상실된다면 합의점을 찾아야 하는 부분이고, 회사의 가치와 방향성이 개인의 가치를 훼손하고 있는 것은 아닌지에 대해 먼저 생각하고 의심해 봐야 한다. 만약 그런 것이 아니라면, 개인의 가치를 최대한 존중해 줄 수 있는 해결방안을 모색해 보는 것이 팀장, 관리자의 역할이다. 혹은 올바르고 합의된 회사의 가치를 무시한 채 이기적으로 개인의 가치만을 추구한다면 그것은 그 직원 개인의 문제이고 일탈일 뿐이니 그러한 부분은 인사부와 협의되어야 하는 부분이다.
좋은 것과 편한 것은 다르다.
최근에는 스타트업들이 우후죽순처럼 생겨나고 있다. 몇 달 전에 수십억을 투자 받았다고 하던 스타트업이 찾아보면 사라지고 없고, 각종 매체에서 호들갑스레 띄어주던 스타트업들도 어느 덧 사라지고 없는 경우가 부지기수이다. 2015년 통계청의 기업생멸행정통계에 따르면 창업기업의 5년 생존율은 27.3%로 10개의 기업 중 7개가 5년 안에 사라진다는 것이다. 이토록 스타트업이 빨리 사라지는 이유 중 하나가 바로 수평적 조직문화의 추구를 원인으로 꼽는 사람들도 있다. 요즘은 눈에 조금만 띌 수 있는 기술이 있다면 여기저기서 쉽사리 투자를 받을 수 있는 환경이 조성되어 있다. 하지만 투자가 결정된 이후에는 너무 일찍 샴페인을 터뜨려 버리는 경우가 많다는 것이다. 일견에서는 이러한 투자금을 건강한 조직을 만들기 위해 계획적으로 사용해야 하지만, 사원들의 복지에만 우선적으로 투자를 하고, 가장 일하기 좋은 조직을 만든다는 이유로 사업의 성과창출과는 무관하게 사용된다는 것이다. 실리콘밸리의 자유로운 기업문화에 대한 동경으로 누구나 자유롭게 의견을 개진하고 창의적인 아이디어를 실현시켜 나가면서 좋은 결과들을 만들어 내기도 하지만, 기존의 틀을 파괴하고 수평적 조직문화만을 강조하다 보니 조직관리에 문제가 생기고, 더 이상 발전하지 못하고 제자리에 멈추던가 오히려 도태되는 경우가 발생한다는 것이다. 이는 좋은 것을 따르는 것이 아니라 편한 것만을 따르려는 것과 다르지 않다. 조직문화라는 것은 업무를 하기 위한 사무실의 문화인 것이지, 직원들의 개개인의 복지에 관한 것만을 의미하는 것은 아니기 때문이다.
그리고 스타트업의 특성상 비슷한 연령과 경력을 가진 사람들이 함께 모이다 보니 당연히 조직 문화가 수평적일 수 밖에 없으나, 하나의 통일된 방향으로 끌고 갈 리더쉽의 부재는 올바른 의사결정의 도출을 힘들게 할 뿐이다. 스타트업의 경우는 어느 정도 안정권에 든 회사에 비해 훨씬 더 많은 문제들이 자주 발생할 수 밖에 없다. 이러한 문제들의 해결에 있어 다양한 의견의 충돌은 피할 수 없으나, 이러한 충돌을 조율할 수 있는 누군가도 필요한 것이다. 시스템이 잘 갖추어져 있지 않은 스타트업의 입장에서 일부러 노력하지 않아도 당연할 수 밖에 없는 수평적 사내문화를 굳이 강조하기 보다는, 때로는 역으로 문제해결과 보다 나은 성과 창출을 위해 이러한 수평적 사내 문화를 긍정적인 방향으로 개선하며, 이를 뒷받침 할 수 있는 시스템을 만들어 나가야 할 것이다.
결국은 더 나은 성과를 찾아가는 과정이다.
수평적 조직문화의 기본은 상호존중과 책임감이 필수적인 것이다. 조직문화와 업무를 혼돈해서도 안 된다. 상사가 당신을 배려를 해 준다면, 당신도 당신의 상사의 업무 성과에 기대치를 충족시켜줄 수 있도록 노력해야 하는 것이다. 그리고 사내 복지라는 것은 직원들이 업무에 보다 집중하고 좋은 성과를 창출할 수 있는 밑거름이 되기 위해 지원되는 것이지, 복지혜택만을 받기 위해 회사를 다니는 사람은 아무도 없을 것이다. 수평적 조직 문화가 분명히 많은 긍정적인 부분을 가지고 있지만, 때로는 잘못된 인식으로 인해 개인과 조직을 위험에 빠트리게 될 수도 있고, 또 때로는 순간적으로나마 수직적인 문화가 더 좋은 성과와 결과를 만들어 낼 수 있는 것이니, 상황에 맞추어 유연하게 조절해 가는 것이 필요하다.
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사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 좋은 조직문화란 무엇일까? | 이현석 팀장 | 데일카네기코리아 트레이너 인터뷰
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주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 좋은 조직문화란 무엇일까? | 이현석 팀장 | 데일카네기코리아 트레이너 인터뷰 | 수직적 조직 문화, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.
