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넷플릭스, 픽사, 에어비앤비의 팀워크는 무엇이 다를까요?
책 ‘익스트림 팀’과 함께 성공한 기업의 비밀을 밝혀봅시다!
본 영상은 출판사 더퀘스트의 지원으로 제작되었습니다.
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(합격자소서) Teamwork.팀워크 성공 사례 – 네이버 블로그
이번 포스팅에서는 자기소개서나 면접에서 종종 등장하는 “팀워크 경험”의 작성 요령 및 답변 사례에 대해 살펴보겠습니다. 채용기업에서 지원자들의 …
Source: blog.naver.com
Date Published: 8/30/2021
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성공하는 팀의 5가지 특징 – Microsoft
… 가지 특징을 실천하는 방법을 공유하기 위해 “팀워크의 기술”이라는 디지털 커리큘럼을 발표하고 Microsoft Teams 고객 성공 사례를 공유합니다.
Source: www.microsoft.com
Date Published: 12/9/2021
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팀워크를 발휘한 경험을 7가지 사례로 알기 쉽게 읽어보자
기업이 성공하기 위해서는 직원 개개인의 능력 외에 팀워크도 매우 중요하다. 그렇다면 진정한 팀워크란 과연 무엇일까? 현재 조직이 난관에 봉착해 있다면 어려움을 극복 …
Source: mangamia.tistory.com
Date Published: 4/14/2022
View: 3085
잘나가는 회사들이 적용하는 ‘팀워크 플래닝’ – 티피아이 인사이트
회사 내 부서별 구성원의 능력치를 평균화할 수 있다고 가정했을 때 개개인의 역량이 A+등급인 이들로 채워진 부서와 B+등급만으로 모인 부서의 업무 …
Source: www.tpiinsight.co.kr
Date Published: 6/5/2021
View: 4631
[직장생활] 팀워크에 대한 5가지 오해
팀워크는 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소이지만 잘못된 시각으로 바라볼 경우 … 배려가 낳는 조직의 불합리, 즉 합의 관리의 모순 사례를 다음과 같이 들고 있다.
Source: www.nterway.com
Date Published: 8/8/2021
View: 4072
[조직행동론]팀워크 성공 사례 모음 레포트 – 해피캠퍼스
팀이 해야 할 첫 번째 일은 49.5시간동안 두 사람을 지원하게 되어 있는 달 착륙선을 84시간 동안 세 사람을 지탱하도록 하는 방법을 알아 내는 것이었다.
Source: www.happycampus.com
Date Published: 3/28/2022
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뛰어난 팀워크의 비결 | 리더십 | 매거진 – 하버드비즈니스리뷰
그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다., HBRKOREA, HBR.
Source: www.hbrkorea.com
Date Published: 6/11/2022
View: 9711
팀워크가 뛰어난 팀의 비결 | GS칼텍스 공식 블로그 : 미디어허브
팀워크가 좋은 팀의 특징, 심리적 안전감. 팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 …
Source: gscaltexmediahub.com
Date Published: 11/27/2021
View: 1691
좋은 팀워크를 만드는 3가지 방법 – 브런치
좋은 팀워크 없이 그들이 성공했을 리 없다. <최고의 팀은 무엇이 ... 눈 마주치기, 스킨십하기, 활발히 대화 하기 등이 소속 신호의 사례들이다.
Source: brunch.co.kr
Date Published: 6/19/2022
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주제에 대한 기사 평가 팀워크 성공 사례
- Author: 책그림
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- Date Published: 2018. 3. 23.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=eV2quIpa03M
(합격자소서) Teamwork.팀워크 성공 사례
자소서/면접 (합격자소서) Teamwork.팀워크 성공 사례 개커샘CH ・ URL 복사 본문 기타 기능 공유하기 신고하기 #팀워크 #teamwork #작성사례 #검토의견 #합격자소서 취업 준비하는 사람들을 위한 커리어개발 샘터, 개커샘 채널입니다. 이번 포스팅에서는 자기소개서나 면접에서 종종 등장하는 “팀워크 경험”의 작성 요령 및 답변 사례에 대해 살펴보겠습니다. 채용기업에서 지원자들의 팀워크 경험에 대해 궁금해 하는 이유는 뭘까요? 축구로 비유하자면 무조건 단독으로 골을 넣기 위해 앞으로만 달려가는 “독불장군” 스타일의 지원자를 솎아내기 위한 것입니다. 다시 말해서, 팀 플레이를 통해 과업을 완수할 수 있는 역량을 갖고 있는 후보자를 찾으려고 하는 것입니다. “독불장군”이라는 말에는 혼자의 힘만으로는 장군이 되기 어렵다는 뜻이 포함되어 있습니다. 즉, 장군이 되려면 어떤 일을 할 때 주변 사람들과 소통하며 그들의 협력을 이끌어낼 수 있는 역량을 겸비하고 있어야 한다는 것입니다. 상하관계가 아닌 동등한 관계 속에서 협력을 이끌어내는 것이기 때문에 리더십 발휘보다 팀워크 역량을 발휘하는 것이 훨씬 난이도가 높은 역량이라고 볼 수 있습니다. 이런 팀워크 역량을 충분히 보여주기 위해서는 다음과 같은 요소가 필요합니다. 첫째, 팀워크 역량을 보여주기 위한 사례를 선택해서 과업내용, 팀 구성, 특이사항 등 주변상황이나 배경에 대한 설명을 해줘야 합니다. 상황에 대한 묘사는 간략하게 해주면 되는데 실제 자소서 내용을 검토하다 보면 배경설명이 너무 부족하여 글의 설득력을 떨어트리게 되는 사례를 자주 볼 수 있습니다. 둘째, 팀워크가 망가지는 모습이나 그렇게 된 이유에 대해 설명해야 합니다. 팀원들 간의 의견충돌, 소통 부족, 팀의 사기 저하, 일부 팀원들의 이탈과 같은 것이 그런 예에 해당되겠습니다. 이것이 있어야 이를 극복해나가는 과정을 통해 나만의 팀워크 역량을 보여줄 수 있습니다. 셋째, 팀워크를 저해하는 난관을 어떻게 극복했는지, 그 과정에 대해 상세하게 기술해야 합니다. 팀워크 상의 문제를 해결하기 위해 내가 어떤 고민을 했고 어떤 행동을 선택했는지, 그리고 나의 행동에 대해 다른 팀원들은 어떻게 반응했는지, 이런 부분에 대해 시시콜콜히 써줘야 합니다. 지원자의 팀워크 역량을 알아보고자 하는 인사담당자가 가장 주의 깊게 검토하는 내용이 바로 이 부분입니다. 넷째, 이 경험을 통해 느낀 점, 배운 점에 대해 정의하는 마지막 문장도 중요합니다. “팀워크 향상을 위해서는 상대방에 대한 배려가 중요하다는 것을 느꼈습니다”와 같은 상식적이고 진부한 멘트에서 한 걸음 더 나아가 인사담당자도 흥미롭게 느낄 수 있는 팀워크에 대한 참신한 통찰을 담아주는 것이 좋습니다. [작성 사례] 이제 “팀워크 경험”에 대한 작성 사례를 하나 살펴보도록 하겠습니다. 아래 사례는 합격자소서의 글에서 일부 문구를 바꿔 재작성한 내용입니다. 합격자소서 사례: “역지사지”로 일궈낸 팀워크 성공 경험 “네 명이 함께 팀을 이뤄 건설협회에서 주최하는 경진대회에 응모하여 입상했던 경험이 있습니다. 기계, 전기, 디자인, 건축 등 팀원들의 전공이 각자 달랐는데 제가 건축 전공자라는 이유로 팀장을 맡았습니다. 저희 팀의 목표는 건설현장에서 쓰이는 “이동식 간이 승강기”의 설계도를 완성하는 것이었습니다. 하지만 프로젝트는 초창기부터 휘청거리기 시작했습니다. 같은 전공자들끼리 팀을 이뤄 작업을 하는 것에 비해 의견충돌이 훨씬 더 많았고, 서로 쓰는 전문용어가 달라서 의사소통이 원활하지 못했습니다. 서로 자기 전공에 관련된 주장만 반복하다 보니 의견차이를 절충하는 것이 쉽지 않았습니다. 고민 끝에 저는 작업의 추진 단계를 4개로 나누고 각 단계별 팀 리더를 돌아가면서 맡기로 하자는 제안을 했습니다. 이렇게 팀원과 팀 리더의 역할을 순차적으로 경험하게 되면서 팀원들의 태도가 달라지기 시작했습니다. 팀원들이 자기 주장을 하면서도 팀원의 입장, 팀 리더의 입장 등 상대방의 관점에서도 바라볼 수 있게 되어 의견 차이가 있더라도 협의를 통해 합의점을 찾을 수 있게 되었습니다. 이런 과정을 거치면서 팀원들이 각자 가지고 있는 전공지식과 역량을 최종 작품에 충분히 반영시킴으로써 좋은 성과를 낼 수 있었습니다. 팀 내 과도한 의견충돌의 문제를 해소하기 위한 아이디어를 제안하고 실천했던 것이 프로젝트의 성공적 마무리에 큰 도움이 되었습니다. 그 아이디어로 인해 상대방의 입장을 배려하며 소통하는 팀 분위기를 조성할 수 있었습니다. 이 경험을 통해 처음에는 좀 엉뚱하게 보일 수도 있는 아이디어 하나가 팀의 성공으로 이끌어주는 큰 돌파구를 마련해줄 수도 있다는 점을 배웠습니다.” [검토 의견] 위의 팀워크 사례에 대한 캐커샘의 검토 의견입니다. 첫째, 첫 문장을 두괄식 원칙에 따라 작성하였습니다. 다만 그 내용을 볼 때 전반적인 배경 설명에 머물러 있고 팀워크 역량에 관한 내용은 포함되어 있지 않은 것이 좀 아쉽습니다. 팀워크 향상을 위한 방안을 찾아서 제안했다든지…… 이런 내용을 함께 포함시켜주었으면 인사담당자의 흥미를 더욱 자극할 수 있었을 것입니다. 그리고 배경설명에서 지원자가 해당 프로젝트에 대해서 강한 애착이나 책임감을 갖게 된 이유를 밝혀주는 것도 좋습니다. 둘째, 두 번째 단락의 첫 문장이 좋습니다. 다음에 나올 내용에 대한 인사담당자의 호기심을 충분히 자극하고 있기 때문입니다. 그런데 그 다음에 나오는 문장이 너무 개괄적이어서 팀원들의 전공이 서로 달라 팀워크 측면에서 어려움이 있었을 것이라고 짐작할 수는 있지만 생생하게 와 닿는 내용이 완성되지는 못했습니다. 팀워크 상의 문제점을 좀 더 구체적인 예를 들어서 묘사해주는 것이 좋습니다. 셋째, 팀 리더를 돌아가면서 맡기로 하자는 제안을 한 이후로는 모든 팀 활동이 너무 쉽게 풀린 것처럼 묘사되어 있습니다. 그런 제안을 했을 때 팀원들 중에 반대하는 사람은 없었는지, 그런 반대의견을 어떻게 설득했는지……. 이런 내용을 포함시켜 지원자의 팀워크 역량을 한 번 더 부각시키는 기회로 활용하는 것이 좋습니다. 넷째, 배운 점에 관해 정리한 마지막 문장에 개선의 여지가 있습니다. 이 팀워크 사례의 핵심 성공요인이 “엉뚱하게 보일 수도 있는 아이디어”가 맞는지 곱씹어 생각해보아야 합니다. 팀 리더를 돌아가면서 맡기로 하자는 아이디어 하나로 무너지던 팀이 되살아난 것으로 보기는 어렵기 때문입니다. 예컨대, 의외로 팀워크 상의 어려움을 해소하기 위해 최선을 다하는 지원자의 열의를 보면서 팀원들의 행동에 변화가 생겼을 수도 있는 것입니다. [이렇게 바꿔보면 어떨까요?] 다음은 개커샘에 의해 수정된 팀워크 성공 사례입니다. “팀워크 향상을 위한 아이디어를 제안하여 건설협회에서 주최하는 경진대회에 응모하는 팀 프로젝트를 성공적으로 마무리했던 경험이 있습니다. 기계, 전기, 디자인, 건축 등 팀원 네 명의 전공이 각자 달랐는데 제가 건축 전공자라는 이유로 팀장을 맡았습니다. 저희 팀의 목표는 건설현장에서 쓰이는 “이동식 간이 승강기”의 설계도를 완성하는 것이었습니다. 하지만 프로젝트는 초창기부터 휘청거리기 시작했습니다. 서로 전공 배경이 달라서 그랬는지 팀 내 의견충돌이 빈번했고, 서로 쓰는 전문용어가 달라서 의사소통이 원활하지 못했습니다. ‘회의 시간에는 전문용어를 쓰지 말자’는 의견이 나올 정도였습니다. 그런 상황 속에서도 회의시간에 각자 자기 전공에 관련된 주장만 되풀이하다가 합의점을 찾지 못하고 회의가 끝나버리는 일이 반복되었습니다. 고민 끝에 저는 작업의 추진 단계를 4개로 나누고 각 단계별 팀 리더 역할을 돌아가면서 맡자는 제안을 했습니다. 그렇게 한다고 해서 문제가 해결되겠느냐고 반대하는 팀원도 있었지만 “그래도 일단 한 번 해보고 상황을 보면서 또 다른 방안을 찾아보자”고 하며 설득했습니다. 이렇게 팀원과 팀 리더의 역할을 순차적으로 경험하게 되면서 팀원들의 태도가 달라지기 시작했습니다. 팀원들이 자기 주장을 하면서도 상대방의 관점에서도 바라볼 수 있게 되어 서로 협의를 통해 합의점을 찾을 수 있게 되었습니다. 이런 과정을 통해 팀원들이 각자 가지고 있는 전공지식과 역량을 최종 작품에 충분히 반영시킴으로써 좋은 성과를 낼 수 있었습니다. 팀 내 과도한 의견충돌의 문제를 해소하기 위한 아이디어를 제안하고 실천했던 것이 프로젝트의 성공에 큰 도움이 되었습니다. 그리고 팀을 살리기 위해 최선을 다하는 저의 모습을 보면서 다른 팀원들이 이 일에 더 적극적으로 참여하게 되었다는 후일담도 들을 수 있었습니다. 이 경험을 통해 팀워크 상의 난관이 있더라도 팀원 중에 누군가가 나서서 팀을 위해 최선을 다하면 좋은 결과가 나올 수도 있다는 점을 배웠습니다.” 위의 수정된 팀워크 사례가 이전의 내용과 비교해볼 때 개선된 점은 다음과 같습니다. 첫째, 첫 문장에 “팀워크 향상”에 관련된 내용을 첨가하여 지원자의 팀워크 역량을 좀 더 부각시키고자 했습니다. 둘째, 그 다음 단락 초반부에서 팀워크 실패의 모습을 좀 더 생생하게 묘사하기 위해 “회의 시간에는 전문 용어를 쓰지 말자는 의견이 나올 정도였다”는 얘기를 첨가했습니다. 셋째, 지원자의 아이디어 제안에 대한 다른 팀원의 냉소적인 반응과 이를 설득하는 과정을 추가하여 지원자의 팀워크 역량을 좀 더 강조했습니다. 넷째, 지원자의 최선을 다하는 모습이 다른 팀원들의 협력을 이끌어낸 점에 초점을 맞춰 마지막 “배운 점” 문장을 완성했습니다. 즉, 팀워크 성공요인을 “아이디어 제안”에 한정시키지 않고 “지원자의 최선을 다하는 모습”으로 확장시킴으로써 팀워크 성공의 개연성을 향상시켰습니다.(개커샘) 인쇄
성공하는 팀의 5가지 특징
업무 방식이 완전히 바뀌었습니다. 이제 비즈니스에서 성공하기 위해서는 끊임없이 혁신해야 하며, 혁신을 달성하기 위해서는 다양한 분야와 여러 지역, 서로 다른 문화에 걸쳐 공동 작업이 이루어져야 합니다. 업무 공간에서 이와 같은 지각 변동이 일어나기 전에는 생산성의 기본 단위가 개인이었으나 이제는 생산성의 기본 단위가 팀이 되었습니다. 뛰어난 성과를 내는 팀은 재능 있는 인재들을 하나로 모아 각각의 합 그 이상의 성과를 끌어냅니다. 각 구성원의 강점을 이끌어낼 뿐 아니라 개인적인 한계도 보완합니다. 그러나 점점 더 분산되고 숨가쁘게 바뀌는 오늘날에는 완벽한 팀 케미만으로는 충분하지 않습니다. 오늘날의 팀에는 케미를 본격적으로 작동시키는 공동 작업 도구가 필요하지요. 시간과 공간을 넘어 팀을 연결해 주어 멀리 떨어져 있는 팀원들도 바로 옆에 있다고 느끼게 만들어 주는 기술이 필요합니다.
Microsoft는 모든 팀을 성공하는 팀으로 만든다는 임무를 수행하고 있습니다. 이를 위해 사람을 중심에 둔 다학제간 접근 방식으로 유명한 글로벌 디자인 기업 IDEO와 손을 잡았습니다. Microsoft와 IDEO는 성공하는 팀의 공통점을 알아내기 위한 연구를 진행했습니다. 그런 다음 연구 결과를 바탕으로 성공하는 팀의 다섯 가지 특징을 토대로 하는 새로운 디지털 커리큘럼인 팀워크의 기술을 선보였습니다.
이게 다가 아닙니다. 연구 결과는 Microsoft 365의 팀워크 허브인 Microsoft Teams를 개선하는 데도 사용되고 있습니다. 연구 데이터에서 분명히 알 수 있었던 것은 업무 공간 공동 작업의 미래가 한 가지 기술로만 정의되지는 않을 것이라는 사실이었습니다. 성공하는 팀은 새롭고 혁신적인 방식으로 다양한 기술을 결합하는 공동 작업 도구를 필요로 할 것입니다. 채팅, 모임, 통화, 문서 공동 작업 및 워크플로를 하나의 앱으로 통합하는 Teams가 무서운 속도로 도입되고 있습니다.
현재 매일같이 2천만 명의 사용자가 Teams를 사용하고 있습니다. 간단한 텍스트 기반 채팅부터 시작한 사용자들은 어느새 더욱 풍부한 형태의 커뮤니케이션과 공동 작업을 일상적으로 사용하고 있습니다. 일례로 지난달에는 Teams 고객이 2,700만 건의 음성 또는 화상 모임에 참여했고, Teams에 저장된 파일에 대해 2억 2천만여 건의 열기, 편집 또는 다운로드 동작을 수행했습니다.
다섯 가지 특징
Microsoft는 IDEO와 손을 잡고 우주 비행사, 셰프, 텔레비전 PD, 간호사와 같은 다양한 업무 공간 팀을 대상으로 연구를 실시하여 뛰어난 성과를 내는 공동 작업 팀들이 어떤 공통점을 가지고 있는지 알아보았습니다. 다양한 업무 공간 팀을 대상으로 컨텍스트 내 관찰과 전문가 인터뷰, 보조 연구와 프로토타입 활동을 실시하여 뛰어난 성과를 내는 팀들이 공통으로 가지고 있는 구체적인 동력이 무엇인지 알아낼 수 있었습니다. 그 결과 성공하는 팀들은 다음과 같은 다섯 가지 특징을 공유한다는 사실을 발견했습니다.
팀의 목적—목적 달성이라는 한 가지 목표를 공유하고 이에 집중합니다. 공통의 정체성—소속감을 갖고 팀원들이 하나의 단위로 일할 수 있도록 지원합니다. 인지도와 포용—팀원들이 상호 간의 동력을 드러내고 각자의 관점을 가치 있게 여길 수 있도록 지원합니다. 신뢰와 취약성—상호 간의 위험 부담을 독려합니다. 건설적인 긴장—긴장은 새로운 아이디어를 위한 생성적 힘으로 기능하여 더 나은 성과를 견인합니다.
이 프레임워크에 대해 자세히 알아보려면 다음과 같은 비디오를 살펴보세요.
Teams 고객 성공 사례
고객은 Teams를 바탕으로 독자적이거나 느슨하게 연결된 공동 작업 도구로 인해 만들어진 인공적인 경계를 허물고 새로운 방식으로 작업하고 있습니다. 고객 사례는 성공하는 팀의 다섯 가지 특징을 고스란히 드러내며 가능한 미래를 구체적으로 보여 주는 좋은 예입니다.
대담한 아름다움: L’Oreal
글로벌 뷰티 기업 L’Oreal의 최고 기술 및 운영 책임자 Barbara Lavernos는 다음과 같이 설명합니다. “L’Oreal의 모멘텀은 서로 소통하는 사람들, 아이디어를 적극적으로 개진하는 사람들, 즉흥적인 토론을 통해 아이디어를 현실로 만드는 사람들로 인해 견인됩니다. 개성, 기여, 그리고 새로운 혁신을 지원하는 새로운 기술은 바로 Microsoft Teams입니다.” Teams를 도입한 결과, L’Oreal 직원들은 창의성을 마음껏 발현하면서도 고객에게 연간 70억여 개의 제품을 제공하는 데 필요한 속도와 규모로 움직일 수 있는 공간을 갖게 되었습니다.
공장에서 C 레벨까지: Alcoa
보크사이트, 알루미늄, 알루미늄 제품의 글로벌 리더인 Alcoa의 일선 직원들은 멀리 떨어져 있는 아이슬란드 공장에서 일하면서 개인 모바일 디바이스에서 비즈니스 정보에 액세스하기 위해 Teams를 도입했습니다. Teams를 도입하기 전에는 매니저가 교대 근무를 위해 직원을 호출하려면 종종 밤늦은 시간에 전화를 해야 했습니다. Teams를 도입한 후부터는 매니저가 시프트를 사용하여 공장 직원의 일정을 계획하면 직원들은 각자 모바일 디바이스에서 일정을 확인합니다. 시프트를 사용한 결과 작업자들이 예약된 교대 근무를 놓치던 문제가 해결되었으며, 결근율이 0% 가까이로 떨어졌습니다. 공장 감독관 Friopjófur Tómasson은 이렇게 말합니다. “Teams의 시프트는 작업자 일정 구성의 효율을 크게 높여 줍니다. Teams의 특징을 한마디로 표현하라면 바로 ‘효율성’이라고 말하겠습니다. 시프트 덕분에 적어도 하루에 한 시간은 절약하는 것 같아요.”
간편한 공동 작업: Telefónica
이동통신사 Telefonica의 직원들은 Teams를 사용하여 비즈니스의 핵심 프로젝트를 진행합니다. 임원들의 사외 모임도 고도의 보안이 적용된 중앙 허브에서 조율할 수 있습니다. 서로 다른 업무를 담당하는 각 부서의 직원들 20여 명의 일정을 조율해야 하는 까다로운 업무가 간단한 모임 예약으로 바뀌었습니다. “Team를 도입하기 전에는 서로 따로 따로 만들어진 프로젝트의 여러 측면을 통합하기가 무척 어려웠습니다. 이제는 여러 명의 동료들이 협업적인 방식으로 문서를 작성하고 프로젝트를 직접 편집할 수 있게 되었어요. 예전에는 4주가 걸리던 일을 이제 며칠 안에 끝낼 수 있습니다.” Telefónica 전략 분석 담당 이사 Jamie Rodriguez-Ramos Fernandez가 전합니다.
환자 치료를 우선으로: St. Luke’s University Health Network(SLUHN)
St. Luke’s University Health Network는 여러 써드파티 공동 작업 앱을 Teams로 대체하여 언제 어디서나 환자에 관한 대화를 하나의 작업 영역에서 진행할 수 있게 되었습니다. “휴대폰의 보급으로 보안 문자 메시지라는 이점을 누릴 수 있게 된 지금도 HIPAA를 비롯한 각종 요구 사항을 준수해야 합니다.” SLUHN의 최고 의료 정보 책임자이자 혈관 수술 전문의 James Balshi 박사가 전합니다. “하지만 Teams를 도입한 후부터는 걱정할 필요가 없어졌어요. 스마트폰, 태블릿, 데스크톱 컴퓨터 어디서나 간편하게 사용할 수 있지요. Teams 화상 통화를 진행할 때 휴대폰의 카메라를 사용하면 안전하고 HIPAA를 준수하는 방식으로 동료들에게 환자 정보를 공유할 수 있어요. EMR 메모와 X 레이 영상도 이렇게 공유합니다.”
지구상의 모든 곳을 연결하다: Trek
Trek은 빠르게 변화하는 환경에 능동적으로 대처할 줄 하는 자전거 디자인, 제조 및 판매 기업입니다. 일부 미국 지원들은 위스콘신 워털루에 있는 본사가 아닌 공장, 소매점 또는 자택에서 근무합니다. Trek이 세계 각지의 17곳으로 지사를 확장하면서 해외 비즈니스 규모도 빠르게 성장했습니다. “우리가 일하는 방식을 바탕으로 성공하기 위해서는 뛰어난 연결성과 디지털 모임 환경이 무엇보다 중요합니다.” Trek IT 비즈니스 애플리케이션 및 공동 작업 매니저 Nathan Pieper의 설명입니다. Teams의 모임 기능은 “사람들을 유인하는 당근이었다”고 Pieper는 말합니다. “사람들이 Teams를 사용하고, 다른 사람에게도 추천하고, 온라인 모임으로 초대함에 따라 도입률이 높아졌습니다.”
뛰어난 성과를 내는 팀은 불가능한 일도 해낼 수 있습니다. Teams와 함께라면 팀이 달성하지 못할 것은 없습니다. 조직의 팀워크를 향상하고 싶다면 팀워크의 기술 홈페이지에서 디지털 팀워크 가이드를 살펴보세요. 아직 Teams를 사용하지 않고 있다면 지금 바로 시작하세요!
참고: HIPAA 준수 결과에 대한 최종 책임은 고객에게 있습니다.
팀워크를 발휘한 경험을 7가지 사례로 알기 쉽게 읽어보자
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진정한 팀워크란 무엇인가? 기업이 성공하기 위해서는 직원 개개인의 능력 외에 팀워크도 매우 중요하다. 그렇다면 진정한 팀워크란 과연 무엇일까? 현재 조직이 난관에 봉착해 있다면 어려움을 극복하기 위한 몇 가지 기본 원칙을 알아야 한다. 우수한 조직은 공통적으로 다음의 7가지 특징을 가지고 있다.
1. 리더십이 뛰어난 관리자
동일한 조직에 소속된 사람들로 구성한 팀이든 각기 다른 조직에서 선발해 구성한 팀이든 구성원들 가운데 한 사람이 팀의 리더가 되어 야 한다. 리더를 정식으로 임명해도 좋고 저절로 공감대가 형성되어도 무방하다. 하지만 팀의 리더가 팀 전체가 도출해낸 결과에 책임을 지지는 않는다.
2. 효율적이고 정확한 수치화
모든 구성원이 팀의 목표를 정확하게 알고 있어야 한다. 이를 위해서는 팀의 목표를 객관적으로 수치화해서 나타내야 한다. 가령 “고객과의 관계를 개선하자”는 목표는 모호해서 구성원들마다 주관적으로 해석할 수 있다. 이것을 “고객의 재방문율을 50% 높이자”라는 식으로 객관적으로 수치화해서 나타낸다면 누구나 정확하게 이해할 수 있다.
3. 명확한 목표와 분명한 분업
팀의 구성원들이 자신이 매일 해야 하는 일이 무엇인지 알아야만 팀의 목표를 달성할 수 있다. 구체적이고 확실한 업무 분담이 이루어지지 않으면 구성원들끼리 오해나 충돌이 생길 수 있다. 따라서 일을 시작하기 전에 구성원들 각자의 역할을 확실하게 규정하는 것이 중요하다.
4. 자원 공유 팀이 성공
구성원들 각자 가지고 있는 자원을 공유해야 한다. 여기에는 물질적인 자원(자금, 재료, 사무실, 컴퓨터 등)과 정신적인 자원(아이디어, 건의, 열정, 격려 등)이 모두 포함된다. 구성원들이 자기가 가진 자원을 남과 공유하지 않고 비밀로 한다면 팀 전체의 실력에 악영향을 미쳐 목표를 달성하지 못할 수도 있다.
5. 원활하고 효과적인 소통
팀의 목표와 기한에 따라 달라지기는 하지만, 팀 전체가 적어도 일주일에 한 번은 회의를 해야 한다. 필요하다면 더 자주 해도 무방하다. 물론 회의의 횟수보다는 팀 내 소통이 원활하게 이루어져 구성 원들이 팀이 현재 어느 방향으로 나아가고 있으며, 다음 회의 때까지 자신이 할 일이 무엇인지 정확하게 아는 것이 더 중요하다.
6. 구성원 전체의 헌신
남들도 자신과 똑같이 노력하고 있다는 것을 알 때 구성원 전체가 팀의 목표 실현을 위해 기꺼이 헌신할 수 있다. 훌륭한 팀의 구성원들은 강요가 아니라 자의에 의해 기꺼이 헌신한다. 단, 그 누구도 팀을 위해 자신의 사생활을 희생시켜서는 안 된다. 생활의 균형을 유지할 수 없다면 팀 구성원 전체가 똑같이 헌신할 수 없다.
7. 자아 통제
전체를 위한 개인의 희생 자아가 강한 것은 개인적으로 보면 좋은 일이지만, 팀 전체로 보면 그리 좋은 일이 아니다. 팀에는 효율이 중요하기 때문에 팀에 속한 구성원들이 자아를 통제해야 할 필요가 있다. 뿐만 아니라 개인보다는 팀과 팀의 목표가 더 중요하다는 인식이 필요하다. 이기적인 잘 난 척이나 영웅주의적인 행동은 팀을 좌절에 빠뜨린다.
좋은 습관은 저절로 생겨나지 않는다. 훌륭한 팀의 좋은 문화는 교육을 통해 학습하고 익숙해지도록 해야 한다. 이것이 바로 기업 교육의 역할이다. 조직을 만드는 것만으로는 부족하다. 조직을 만든 목적은 발전하는데 있기 때문이다. 말은 행동보다 만 배는 더 쉽다. 관리의 성공과 응집력은 쉽게 얻어지는 것이 아니며, 팀의 구성원들이 현재 자신이 인생의 행복과 성공을 위해 나아가고 있다고 믿게 만들어야 한다.
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잘나가는 회사들이 적용하는 ‘팀워크 플래닝’
회사 내 부서별 구성원의 능력치를 평균화할 수 있다고 가정했을 때 개개인의 역량이 A+등급인 이들로 채워진 부서와 B+등급만으로 모인 부서의 업무 성과는 어떨까요? 수학적으로만 생각한다면 당연히 전자가 우수한 업무 능력을 보이겠지만 실제로는 단언할 수 없는 상황도 얼마든지 존재합니다. 회사 소속되어 이제 막 근무를 시작한 사회 초년생이라도 금세 체감하는 훌륭한 ‘팀워크’의 유무가 바로 이때 등장합니다.
회사 내에는 개별 팀이 존재한다
↓
팀원들의 합이 좋으면 의사결정이 빨라진다
↓
특정 사안에 대한 피드백이 활발하고, 기민하고, 적극적이다
↓
정제되고 뛰어난 결과물을 만든다
위와 같은 흐름은 대부분의 직장인들이 공감할 팀워크의 기본일 텐데요. 정작 서로 간의 조화를 어떻게 훌륭하게 만드는가는 난제로 남습니다. 팀워크가 좋으면 업무 수행 결과도 좋은 것이 자명한 만큼 어떤 기업이라도 그런 모습을 원하지만 현실은 녹록지 않습니다. 비즈니스라는 망망대해를 헤쳐나가는 모든 이들에게 도움이 될 ‘좋은 팀워크 만드는 방법’을 소개합니다.
남들이 부러워하는 팀워크 만드는 비결
역할 구분으로 오해는 줄이고 시너지는 높여라
막상 합이 좋은 팀을 만들려고 하면 무엇부터 손을 대야 할지, 애초에 인위적인 방법을 동원한다고 해서 우수한 팀워크가 만들어지는지 고개를 갸우뚱하는 분들이 계실 수 있습니다. 케임브리지대학교 메러디스 벨빈(Meredith R. Belbin) 교수 역시 과거 비슷한 반응을 보이던 이들을 위해 팀 제도에 관련한 10년에 걸친 장대한 프로젝트를 진행하였습니다.
참가자만 대학에 소속된 교수 100여 명에 달할 정도로 대규모 연구였는데요. 강산이 변할 정도로 오랜 시간 끝에 탄생한 9개의 팀 역할 모델은 아래와 같습니다.
유형 장점 및 단점 창조자
(Plant) + 창의적인, 상상력이 풍부한, 편견 및 전통에 얽매이지 않는
– 자신의 생각에 매여 커뮤니케이션이 산으로 가는 경우 발생 자원 탐색과
(Resource investigator) + 외향적, 기회를 만들어냄, 사교성 있는
– 과잉 에너지, 열정이 식으면 금세 흥미를 잃는 지휘, 조절자
(Coordinator) + 성숙한, 자신감 있는, 목표 지향적인
– 개인의 일까지 위임하는 경우 발생 분위기 조성자
(Teamworker) + 조직을 평온하게 만드는, 경청하는, 사교적인, 협력적인
– 중대 사안에서 결단력 부족 추진자
(Shaper) + 도전적인, 목표의식이 뚜렷한, 활기 넘치는, 장애물을 극복하려는 용기와 추진력
– 상대 감정에 무딘(악의 없이 감정을 상하게 만드는 경우 발생) 실행자
(Implementer) + 엄격하고 완고한, 아이디어를 실행으로 옮기는, 능률적인, 신뢰성이 높음
– 문제에 직면했을 때 대안 발굴에 어려움을 느낌, 새로운 가능성에 대한 반응이 느림 전문가
(Specialist) + 한 가지 일에 집중, 특정 분야에 해박한, 헌신적인
– 특정 사안에 대해서만 기여, 편향된 사고의 가능성 완결자
(Completer) + 인내심이 좋은, 시간관념이 철저한, 완벽 추구
– 자신의 업무가 아닌 타 팀원 일을 도맡는 경향 냉철판단자
(Monitor evaluator) + 모든 가능성을 염려, 신중한, 정확한 판단력
– 다른 팀원에게 창의적 영감을 주기에 역부족
벨빈 이후에 많은 팀 이론이 나왔으나 굳건하게 권위를 지키고 있는 9가지 팀 역할은 실제 상황에서 팀원 스스로가 자신의 성향을 파악하는 데에 큰 도움을 줍니다. 국내 기업에서도 이를 기반으로 기본 직무부터 특정 프로젝트에서의 역할을 기획하는 시도가 엿보입니다. 저마다의 역할과 강점, 약점을 숙지하면 자칫 오해로 인한 소모적인 불화를 줄이는 효과 또한 얻을 수 있습니다.
최고의 팀이 일반적인 팀과 다른 점
‘따로 존재하지만 이어져 있는 우리’를 만들어라
분야는 다르지만 각자의 자리에서 정점을 찍은 팀 문화를 통찰력 있게 전달하는 도서 ‘최고의 팀은 무엇이 다른가’에서는 평범한 팀과 최고의 팀이 다른 포인트를 3부 8장에 걸쳐 풀어냈습니다. 해당 책에서 강조한 부분은 ‘우리’, ‘공존’, ‘취약점 공유’의 키워드인데요.
언제나 타 기업 혹은 다른 팀과 경쟁 관계에 있는 상황 속에서 결국 서로를 챙기고 문제를 진단할 수 있는 관계는 ‘팀’밖에 없다는 사실을 흔들림 없이 인지해야 합니다. 만약 디테일한 부분을 조정하지 못한 채 팀 자체가 와해되지는 않을까 불안하다면 그 자체를 보존하고 팀원 서로가 ‘우리’임을 되새기는 기회를 가져볼 것을 추천합니다.
어느 정도 팀워크가 안정권에 들어선 경우에는 서로가 하나로 묶여 있다는 소속감을 느낄 수 있게 해주는 교류도 도움이 됩니다. 다만, 업무 외에 잦은 회식보다는 팀 전체의 균형감을 맞추는 것에 공을 들이는 것이 비즈니스 궁합을 높이는 데에 효과적이라는 사실을 기억해 주세요.
개인으로도 OK? 팀워크가 조직에 미치는 영향
“지체되는 소프트웨어 개발 프로젝트에 인력을 더해봤자 개발이 늦어질 뿐”
브룩스의 법칙(Brooks’ law)을 깨는 열쇠는?
문제를 나누어 팀워크를 갖춘 집단이 투입되는 것!
팀워크 도서의 저자 ‘대니얼 코일’은 실수는 파도이며 종업원들은 서퍼와 동일하다고 설명합니다. 이 발언은 팀워크가 조직에 어떤 영향을 끼치는지를 가장 잘 축약 표현했다고 해도 과언이 아닌데요. 팀워크가 좋은 팀이 모든 위험 요소를 억제할 수 없는 것은 자명합니다. 그러나 돌발적으로 발생하는 각종 장애물들을 얼마큼 잘 피하거나 그 자체를 없애는가는 팀워크에 좌우됩니다.
심지어 고난은 이들을 더욱 견고하게 만들어주는 윤활제의 역할까지 수행합니다. 물론 혼자서도 장애물을 피하거나 해결하고 스스로 강인해지는 계기로 만드는 것이 불가능한 일은 아닙니다.
그러나 팀으로 움직일 때 우리는 혼자서는 결코 알 수 없는 업무 해결 방식을 관찰할 수 있으며 내가 아니지만 목표를 공유하는 또 다른 이, 즉 팀원에 대한 책임감까지도 증대시킵니다. 다소 지치고 사고가 정지되어 업무의 진척이 느려질 때에는 다른 팀원을 통해 자극을 받거나 때때로 도움을 얻기도 합니다.
혼자서는 마이너스가 될 수많은 여정을 균형을 잘 맞춘 팀워크로 극복하고, 더 나아가 구성원 간의 신뢰를 쌓는 한편 개개인의 역량까지 드높이는 선순환을 구축할 수 있다는 점을 반드시 기억하시길 바랍니다.
팀워크는 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소이지만 잘못된 시각으로 바라볼 경우 오히려 조직의 성과를 가로 막는 함정이 될 수도 있다. 팀워크에 대한 오해의 유형을 살펴 본다.
미국의 세계적인 경영 컨설팅회사인 맥킨지는 2006년 「Mapping the value of employee collaboration」이라는 보고서를 통해 구성원간 협력을 향후 경영 키워드의 하나로 제시하였다. 그 배경으로 IT산업의 발전으로 낮아지는 커뮤니케이션 비용, 글로벌화의 가속에 따른 업무 범위의 확대, 그리고 전문성이 요구되는 지식 기반 사회로의 급속한 진전 등을 들고 있다.
구글과 아마존의 초기 투자자이며 벤처캐피탈 투자의 제왕으로 불리는 존 듀어는 “팀워크의 핵심은 실력과 감성의 조화이다”라며 위대하게 될 벤처 기업과 적당히 끝나거나 쉽게 사라지는 벤처기업의 차이는 팀워크에 있다고 말한다. 실력은 성과의 토대가 되는 구성원 개개인의 전문성, 창의성 또는 지식을 포함하는 것이며 감성은 이런 역량을 잘 통합할 수 있는 이해와 존중, 리더십을 의미하는 것이라 할 수 있다. 안철수연구소의 안철수 대표이사는 “이제는 레오나르도 다 빈치처럼 한 사람의 천재가 모든 일을 다 해내는 시대는 지났다. 여러 분야의 전문가들이 힘을 합해서 하나의 큰 일을 이루어나가는 시대가 된 것이다”라며 팀워크의 중요성을 언급하기도 했다.
팀워크는 ‘팀의 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 위하여 각 역할에 따라 책임을 다하고 협력적으로 행동하는 것’으로 정의된다. 많은 기업들이 팀워크를 조직의 경쟁력을 높일 수 있는 핵심 요소로 여긴다. 그러나 팀워크의 의미를 제대로 이해하지 못하고 잘못된 방향으로 강조할 경우 오히려 큰 역효과를 내는 경우가 있다. 이하에서는 팀워크에 대한 오해를 살펴 보고 진정한 팀워크에 대해 생각해보기로 한다.
오해 1 : 팀워크가 좋은 팀에는 갈등이 없다
조직의 의사 결정시 구성원 모두가 쉽게 동의한다고 해서 팀워크가 좋다고 할 수 있을까? 천재적인 설득력을 가진 인물로 평가 받는 휴렛팩커드의 전 CEO 칼리 피오리나는 최근 발간된 자서전 「힘든 선택들」에서 “효과적인 팀워크는 점잖은 예의와 배려 이상의 것이어야 한다”라고 말한다. 갈등을 회피하려는 지나친 배려가 팀워크를 해칠 수 있음을 경계하고 있는 것이다. 미국의 경영컨설턴트인 제리 하비 박사는 자신의 저서 「애벌린 패러독스(Abilene Paradox)」에서 과도한 배려가 낳는 조직의 불합리, 즉 합의 관리의 모순 사례를 다음과 같이 들고 있다.
어느 무더운 여름 주말 저녁, 미국 텍사스의 한 가정에서 사위의 방문에 장인은 외식을 제안한다. 모두들 시원한 집에서 쉬고 싶었지만 다른 식구들이 외식을 원할 것이라는 생각에 마지 못해 찬성한다. 결국 가족들은 무더위에 에어컨도 없는 낡은 차를 타고 흙먼지를 뒤집어쓰며 집에서 세 시간 떨어진 애벌린이라는 곳에 가서 저녁 식사를 하고 돌아온다. 그날 저녁, 아무도 입을 열지 않는 침묵을 깨기 위해 “오늘 저녁 괜찮았죠?”라고 사위가 운을 떼자, 장모가 먼저 “난 사실 가고 싶지 않았지만 가족을 위해 찬성했을 뿐이야”라고 말한다. 그러자 모두 마음 속에 있었던 외식 결정에 대한 불평 불만을 쏟아 놓기 시작한다.
모두가 찬성하였으므로 최상의 선택으로 여겨졌던 결정이 사실은 어느 누구도 원하지 않았던 최악의 선택이었던 것이다. 이와 유사한 경우는 조직에서 언제든지 발생할 수 있다. 반대자가 없는 만장 일치의 결정이 이루어진다고 해서 반드시 팀워크가 좋다고 말하기 어렵다. 쉽게 내려지는 결정은 권위에 의한 굴복이거나 합의 관리의 모순을 드러내는 잘못된 결정일 가능성이 높다. 구성원들이 팀 분위기에 지나치게 얽매이게 되면 서로의 생각을 솔직하게 얘기하지 못하고 의견의 충돌을 회피하는 데 더 큰 관심을 가지게 된다. 이러한 분위기가 형성되면 ‘나만 참으면 되지’ 라는 소극적인 태도가 만연해진다. 구성원간 표면적인 관계는 좋아지고 의사 결정은 신속하게 이루어질 수는 있지만 좋은 팀워크는 점점 멀어지게 되는 것이다.
다양한 사람이 모인 조직에서 크고 작은 문제가 생기는 것은 자연스러운 현상이다. 좋은 팀워크를 지닌 팀에서는 의견의 충돌과 갈등의 해소가 끊이지 않는다. 다양한 의견이 교환되고 다듬어질 때 더 나은 선택이 나오는 법이다. 힘들고 어려운 과정을 거쳐 올바른 의사 결정이 내려지는 조직에서 팀워크가 더 잘 형성될 수 있다는 사실을 기억할 필요가 있다.
오해 2 : 팀워크 향상을 위해서는 개인의 희생이 불가피하다
유교적 전통이 살아있는 우리나라에서는 개인의 희생이 있어야 좋은 팀워크를 이룰 수 있다고 오해하는 경향이 있다. 팀의 이익을 먼저 생각해야 한다는 논리가 개인의 특성을 무시하는 결과로 이어져 개인의 창의성이 팀의 창의성으로 연결되지 않는다. 과연 구성원 개인의 자율과 창의성은 팀워크 형성에 도움이 되지 않을까? 보잉사의 사례는 구성원의 창의성을 적극 활용함으로써 훌륭한 팀워크를 만들 수 있음을 보여준다.
1994년 여름 보잉사는 신형 보잉 777기 제작 프로젝트를 보잉 747프로젝트에 투입된 인력의 절반만으로 성공적으로 완수했다. 기존의 프로젝트에 비해 월등한 성과를 낼 수 있었던 중요한 이유는 현장의 자율적인 업무처리였다. 보잉777기 제작 프로젝트에서는 현장에 권한을 부여하는 ‘즉석에서 결정하기 규칙(No-messenger Rule)’ 을 운용하였다. 구성원들이 현장 업무 처리에서 상급자의 결정을 기다리는 프로세스를 최소화한 것이다. 제도적으로 보장된 구성원들의 자율과 창의성은 프로젝트의 획기적 성공을 가져온 팀워크 형성에 밑바탕이 되었다.
개인의 특성을 이해하고 개인간의 차이를 중시해야 팀워크를 높일 수 있다. 「Tools for Team Excellence (1996)」의 저자인 그레고리 후츠소 박사는 “팀의 성공을 위해서는 조직 구성원들이 지닌 성향과 능력의 차이를 인정하는 것 만으로는 부족하다. 그러한 차이를 강조하고 상호 교류로 시너지를 내도록 함으로써 팀 성과를 높일 수 있는 힘을 얻을 수 있다”라고 말한다.
흔히 강한 추진력을 위해서는 개인의 희생이 불가피하다는 생각을 갖기 쉽다. 그 결과 팀 리더는 구성원들의 복종과 조직 순응을 강요하기도 한다. 그러나 개인의 도전 정신과 아이디어가 존중 받지 못할 때 구성원들은 보람과 재미를 느끼지 못한다. 팀워크는 구성원들이 성취감과 자부심을 느끼고 자발적으로 헌신할 때 만들어진다. 팀과 팀원 모두 Win-win할 수 있어야 진정한 팀워크라 할 수 있다.
오해 3 : 성과주의 심화가 팀워크를 해친다
성과주의를 잘못 이해할 경우, 성과주의 심화로 인해 팀워크 형성이 어렵다거나 팀워크가 떨어진다고 생각하는 경우가 많다. 성과에 따른 보상에서 개인의 기여도를 평가하는 기준이 명확하지 않고 개인간 보상 수준의 차이가 적절하지 않을 때 이런 오해가 발생하기 쉽다. 그러나 평가 방식의 문제점을 성과주의 자체의 문제로 잘못 생각하면 안 된다. 오히려 성과주의는 팀워크를 강화하는 중요한 수단이 될 수 있음을 주목할 필요가 있다.
최근 우리나라 선수들이 진출하여 국민적 관심을 끌고 있는 영국의 프리미어리그의 축구팀은 탁월한 팀워크로 세계 최고 수준의 경기를 보여준다. 좋은 팀워크를 지닌 명문 팀일수록 선수 개인의 팀 기여도 평가가 더욱 철저하다. 뛰어난 플레이로 팀 승리에 기여한 선수는 더 많은 출전 기회와 보상이 주어지지만 부진한 플레이를 보인 선수는 출전 기회를 잡기도 어렵게 된다. 팀 기여도 평가에 따른 철저한 성과주의는 선수들이 어떻게 노력해야 하는지를 잘 알 수 있게 해줌으로써 팀워크 형성의 기본 토대가 되는 것이다.
성과주의가 팀워크에 장애물이라는 오해는 잘못된 평가 관행으로 이어질 수 있다. 좋은 평가나 보상을 골고루 나눠주는 방식이 팀워크를 높일 수 있다고 착각하기도 한다. 심지어 승진 차례가 오는 사람에게 좋은 평가를 배려하는 관행이 생기기도 한다. 나눠먹기식 평가나 지나친 태도 중시의 평가는 우수한 인재가 조직을 떠나게 만든다. 구성원들이 ‘잘’하는 것보다 ‘열심히’ 하는 자세에만 더 큰 가치를 둔다면 알맹이 없는 팀워크가 만들어지기 쉽다.
오해 4 : 팀워크가 좋으면 팀의 성과도 좋다
팀워크가 잘 이루어진 팀이라고 해서 반드시 탁월한 성과를 올린다고 말하기는 어렵다. 팀의 구성원들 간 결속력이 높고 공동체 의식이 강할수록, 또 구성원 스스로 전문가이며 합리적이라고 자만할수록 팀은 집단 사고(Group Think)에 빠질 위험이 커진다. 집단 사고는 의사 결정 과정에서 나타나는 집단 착각 현상을 이르는 말이다(주간경제 868호 경영교실 참조). 집단 사고에 빠진 팀에서는 내부의 결정 사안을 외부에서 검증 받으려 하지 않는다. 팀 내부에서 스스로 논리를 정당화시키고 강화해 나가려는 성향이 있다. 특히 중요한 의사 결정 시점에서 집단사고의 발생 가능성이 더 높다는 점은 팀워크 중시의 측면에서 고려해 볼 필요가 있다.
집단 사고의 폐해로 대표적인 사례가 미국의 ‘피그만 침공 사건’이다. 1961년 4월 17일 미국은 쿠바의 카스트로를 축출하고 친미 정권을 수립하기 위해 1,400여 명의 특수 부대를 쿠바 남부의 피그만 해안으로 침투시켰다. 이 작전은 1,200여 명이 죽거나 체포되는 최악의 실패로 끝나고 만다. 실패의 대가로 미국은 국가적 위신의 추락은 물론 포로 귀환을 위한 엄청난 금전적 손해를 감수해야 했다. 작전을 주도한 미국 내 핵심 브레인들은 최고의 팀워크를 자랑했지만 최종 결정 과정에 이르기까지 문제점을 지적한 사람은 아무도 없었다.
집단주의적 성격이 강한 우리나라의 기업에서는 조직의 단합을 강조하곤 한다. 구성원간 친밀한 관계는 팀워크 향상의 토대임에 틀림이 없다. 그러나 관계 지나친 중시는 건전한 비판과 자유로운 토론을 어렵게 만들 수 있다. 인간적으로 친하다고 해서 반드시 좋은 팀워크를 이루는 것은 아니다. 형제간 또는 친한 친구끼리 동업하는 경우 성공하기 어렵다는 속설은 이를 뒷받침해준다 할 수 있다.
오해 5 : 팀워크가 전체 조직의 성과로 직결된다
개별 팀의 팀워크가 좋다고 해서 반드시 조직 전체의 성과로 이어지는 것은 아니다. 팀워크가 조직 전체보다는 팀 단위의 업무 성과를 높이는 데 초점이 맞춰져 있기 때문이다. 팀워크를 지나치게 강조하다 보면 필연적으로 부서간 경쟁이 심화되고 정보의 독점과 외부에 배타적인 자세가 심해지는 폐해가 발생하기 쉽다. 외부와의 협력 관계가 약화된 팀은 환경의 변화에 둔감해지게 되는 위기 불감증에 빠지기도 한다. 조직의 목표가 고객의 니즈를 제대로 반영하지 못할 때, 또는 팀의 목표가 조직의 가치관을 충실히 반영하지 못할 때 팀워크가 조직 전체의 성과로 이어지기 어렵다.
IBM은 1987년부터 1992년까지 품질과 효율 향상은 물론 생산 기간을 50%나 단축시키는 성과를 내었다. 모든 부서에서 품질 향상의 경쟁이 치열했고 그 어느 때보다 좋은 팀워크가 만들어졌다고 평가되었다. 가장 성과가 우수하였던 부서는 미국의 권위 있는 볼드리지(Baldrige) 품질 대상을 수상하기도 하였다. 그런데 이러한 개별 팀의 성과가 회사 전체의 성과나 주주의 가치로 잘 연결되지 못했던 것으로 분석되었다. 한 임원은 “아무리 빨리, 잘 제품을 만들어도 고객의 가치를 반영하지 못하거나 시장에서 고객의 접촉이 제대로 이루어지지 않으면 의미가 없다는 점을 배웠다”라고 말했다.
여기서 얻은 교훈으로 IBM에서는 개별 조직의 책임자를 평가할 때 상위 조직의 성과를 반영한다고 한다. 팀의 리더는 팀 자체만 생각해서는 안되며 조직 전체, 더 나아가 조직의 여러 이해 관계자까지 바라볼 수 있어야 한다는 것이다. 팀워크의 성공 여부는 팀 자체로만 판단해서는 곤란하다. 팀을 둘러싼 다양한 이해 관계와 조화를 이루어 궁극적으로 전체 조직의 성과로 이어질 때 비로소 진정한 팀워크라 할 수 있다.
이와 관련하여 미국의 메이요 병원(Mayo Clinic)의 사례는 시사하는 바가 크다. 가장 정교하고 효과적인 팀워크가 요구되는 의료 분야에서 메이요 병원은 최고의 의료 수준과 서비스로 명성을 얻고 있다. 이 병원의 조직 운영 기본 원칙에는 ‘우리 지역과 국가, 세계의 환자의 니즈에 집중하는 최고의 의사, 연구원 및 의료 전문가의 협력을 기반으로 병원을 운영한다’라고 명시되어 있다고 한다. 팀간의 협력은 물론 지역과 전 세계의 고객을 지향하는 웅대한 가치를 공유하고 있는 것이다. 메이요 병원이 최고의 명성과 함께 노벨상을 수상하는 실력을 갖출 수 있었던 데에는 이러한 팀워크가 중요한 역할을 하였다고 볼 수 있다.
* 팀워크의 함정을 극복해야
휴렛팩커드의 전 CEO인 칼리 피오리나는 7가지 성공비결을 제시하면서 4번째로 “팀워크가 가지는 ‘위대한 힘’을 잃지 마라. 누구도 혼자서는 성공할 수 없다”라며 팀워크를 강조한다. 팀워크는 잘만 활용하면 개인과 팀은 물론 조직의 성공에 결정적인 기여를 할 수 있다. 반면 팀워크를 잘못 이해하는 경우, 잘 짜진 팀워크가 오히려 팀과 조직의 성공을 저해하는 결과를 초래할 수 있다.
팀의 문제점을 알고도 팀 분위기를 해치지 않기 위해 침묵하거나 개인의 희생을 통해 팀워크를 높이려는 것은 잘못된 사고 방식이다. 팀워크를 위한다는 명분의 나눠먹기식 평가나 ‘우리끼리 뭉치자’ 식의 잘못된 연대 의식은 팀워크의 진정한 의미와는 거리가 멀다. 또 팀워크가 팀과 조직 전체의 성과를 보장해 줄 것이라는 생각도 팀워크를 성공의 만능 열쇠쯤으로 간주하는 오해의 한 유형이다.
그리스로마 신화에 등장하는 이카루스는 자신을 미로에서 탈출시켜준 날개를 지나치게 과신하여 태양을 의식하지 않고 높이 날다가 결국 날개를 붙인 밀납이 녹아내려 추락하고 만다. ‘이카루스 패러독스’는 탈출이라는 당초 목적을 잊은 채 높이 날아오르는데만 열중하다 정작 목표 달성에 실패한 경우 적용할 수 있다. 팀워크는 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소이지만 팀워크 자체에 매몰되거나 잘못 인식할 경우 오히려 조직의 성과를 가로 막는 함정이 될 수도 있음을 기억해야 할 것이다.
< 출처 : LG경제연구원 >
[조직행동론]팀워크 성공 사례 모음 레포트
소개글 조직행동론 발표 하면서 만들었던 자료중에 사례만 올립니다.
여러 사례를 그대로 모아 봤습니다. 내용은 충실 합니다.
목차 사례
– LG화학의 팀제 도입
– 삼성물산의 팀제 도입
– POSCO의 팀제 구축과정
– 도요타의 문진형 팀조직
– Japan Tabaco의 축구형 팀조직
– 보잉사의 자율팀
– 케이프 고럴 병원의 자율적 다기능팀
– 밀워키 보험사의 프로세스팀
– ABB사의 캡처 팀
– 유한킴벌리
– 얼라이브, 아폴로 13
본문내용 팀이 해야 할 첫 번째 일은 49.5시간동안 두 사람을 지원하게 되어 있는 달 착륙선을 84시간 동안 세 사람을 지탱하도록 하는 방법을 알아 내는 것이었다. 그들은 그 방법을 알아냈다. 그들은 평상시의 1/4도 안 되는 최소한의 전력만을 사용하여 그 우주선을 지구로 돌아오게 하는 방법을 결정했다.
다음으로 할 일은 지구로 돌아올 수 있는 궤도로 우주선을 조정하는 일이었다. 달 착륙선의 작은 엔진을 사용해야만 하고 가이드 시스템을 작동할 수 없기 때문에 그것은 쉬운 일이 아니었다. 하지만 승무원의 노력과 달 착륙선 제조업자의 전략과 타이거 팀의 계산으로 인해 그것을 해낼 수 있었다. 그리고 그들은 비행 시간을 단축 하기 위해 우주선의 속도를 역시 높였다. 그것은 소중한 물과 에너지를 아낄 수 있게 해주었다.
그 팀이 직면한 세 번째 중요한 도전은 승무원들이 안전하게 숨쉴 수 있는 공기 상태를 만들어 내는 일이었다. 산소는 문제가 아니었다. 작은 달 착륙선일지라도 공급 가능한 산소는 충분히 갖고 있었다. 하지만 이산화탄소가 위험한 수준으로까지 상승하고 있었다. 달에 착륙하도록 의도된 작은 우주선이 많은 이산화탄소를제거할 수 있도록 기획되지 않았기 때문이었다. 지구에 있는 승무원들은 기지를 발휘하여 달 착륙선의 비정상적인 도구들을 사용하여 사령선으로부터 이산화탄소를 제거할 수 있는 필터랄 만들 수 있게 했다.
NASA의 방대한 팀은 승무원들을 우주의 미아가 되게 할 수도 있는 긴박한 상황에 직면했을지라도, 그들의 집단적인 재능과 타고난 인내와 놀라운 협동으로 그 어려운 장애를 극복할 수 있게 했다. 결과적으로 1970년 4월 17일 오디세이의 승무원들은 안전하게 고국으로 돌아올 수 있었다. NASA는 이 임무를 ‘성공적인 실패’라고 명명하기를 좋아하고 이 스토리 또한 헐리우드에서 아폴로 13이라는 제목으로 영화화 되었다. 달에 보내는 일은 놀라운 도전이다. 하지만 지구에서 20만 마일이나 떨어진 데서 잘못된 일이 발생할 때에 고향으로 돌아온 다는 것은 더 큰 도전이다. 다행히 이 사람들에게 문제가 생겼을 때 각 분야의 최고들로만 구성되어진 드림팀이 뛰어난 팀웍을 보여 주었고 평상시에 팀이 낼 수 있을만한 팀의 성과를 훨씬 뛰어 넘는 성과를 보여 주었다. 그것이 아폴로 13호의 교훈중 하나이다.
하버드비즈니스리뷰[HBR]
협업은 한층 복잡해졌지만 팀의 성공 여부는 여전히 ‘기본’에 달려 있다.
Idea in Brief 문제점 오늘날의 팀들은 과거 어느 때보다도 구성이 훨씬 다채롭고 지리적으로 분산돼 있는데다 디지털 의존도가 높고 변화가 심하다. 이런 특징들은 협업을 특히나 더 어렵게 만든다. 분석 조직행동학의 선구자 J. 리처드 해크먼이 밝혀낸 효과적인 팀 운영에 필요한 기본 요소들에 중점을 두되, 새로운 통찰을 가미하면서 팀이 성공할 수 있는 여건을 갖추도록 해야 한다. 해결책 적절한 여건은 다음과 같다. •명확한 방향성 •탄탄한 구조 •협조적인 환경 •공통된 사고방식 이런 면에서 약한 팀은 문제가 생기기 쉽다.
오늘날의 팀은 과거의 팀과는 다르다. 구성원이 훨씬 다양하고 지역적으로 분산돼 있는데다 디지털 활용도가 높고 (구성원의 잦은 변화로) 역동적인 면이 강하다. 그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다.
효과적인 팀워크에 필요한 기본 요소는 조직심리학 분야의 선구자인 J. 리처드 해크먼 교수가 밝혀냈다. 1970년대부터 팀을 연구하기 시작한 그는 40년 넘는 연구를 통해 획기적인 통찰을 얻었다. 협업에 가장 중요한 건 팀 구성원의 성격이나 태도, 행동방식이 아니라는 것이다. 그 대신 성공적인 팀을 꾸리려면 원활한 협업을 가능케 하는 일정한 ‘활성화 조건’이 필요하다는 주장이다. 우리의 연구 결과(‘연구 소개’ 참조), 해크먼 교수가 제시한 세 가지 조건인 명확한 방향성과 탄탄한 구조, 지원을 아끼지 않는 협조적인 업무 환경은 지금도 팀의 성공에 특히 더 중요한 요소들로 확인됐다. 사실 요즘은 이 세 가지 요건에 대한 관심이 그 어느 때보다 많이 요구되고 있는 실정이다. 하지만 우리는 현대적인 조직에 속한 팀들이 두 가지의 아주 해로운 문제에 취약하다는 점도 발견했다. ‘우리와 그들’로 구분 짓는 사고방식과 정보의 불완전성이 바로 그 문제점들이다. 이런 함정에 빠지지 않으려면 ‘공통된 사고방식’이라는 네 번째 조건을 하나 더 갖출 필요가 있다.
팀을 이끄는 리더들이 기억해야 할 요지는 다음과 같다. 오늘날의 팀들이 갈수록 복잡해지는 난관을 맞닥뜨리고 있음에도 불구하고 실제로 팀의 성공에 중대한 영향을 미치는 건 비교적 적은 수의 요인들이라는 점이다. 팀장들이 그 요인들이 무엇인지 파악하고 제대로 그 요소들을 갖추는 데 주력한다면 큰 성과를 얻어낼 수 있다.
팀워크 활성화를 위한 필수 조건
오늘날의 팀은 구성이 다양하고(diverse) 지역적으로 분산돼 있는데다(dispersed) 디지털 활용도가 높고(digital) 역동적(dynamic)이기까지 한 터라 ‘4-D 팀’이라 부르고 싶다. 팀이 뛰어난 성과를 올리도록 돕는 분위기를 어떻게 조성할 수 있을지 좀 더 자세하게 살펴보자.
명확한 방향성. 위대한 팀들의 공통 분모는 구성원들에게 활기를 불어넣고, 방향을 제시하며, 능동적인 참여를 이끌어내는 하나의 방향성을 지녔다는 점이다. 팀원들이 자신이 무엇을 지향하는지 모를뿐더러 분명한 목표도 없다면 그 팀은 절대로 고무될 수 없다. 그리고 그 목표는 도전의식을 자극할 수 있어야 하지만(무난하면 동기부여가 되지 않으므로) 달성하기가 너무 힘든 나머지 팀원들을 의기소침하게 만들면 안 된다. 또 반드시 결과가 따르는 목표여야 한다. 인정이나 금전적 대가, 승진 같은 외적 보상을 기대해서든, 만족감이나 의미 있는 일이라는 인식 같은 내적인 보상 때문이든 사람들이 목표를 달성하는 데 신경을 쓰게 해야 한다는 얘기다.
4-D 팀에서는 방향성이 특히 중요하다. 왜냐하면 구성원들이 각기 다른 배경을 지닌 채 멀리 떨어져 있는 경우 팀의 목표를 서로 다른 관점에서 바라보기 쉽기 때문이다.
우리가 연구했던 한 글로벌 팀의 사례를 보자. 고객을 위한 서비스가 팀의 목표라는 점에 대해선 모든 팀원들이 동의했다. 그러나 그게 의미하는 바는 지역별로 달랐다. 노르웨이에서 근무하는 팀원들은 비용이 얼마가 들든 최상의 품질을 갖춘 완벽한 제품을 제공한다는 뜻으로 받아들였다. 하지만 그들의 영국 동료들은 만약에 고객이 75%의 정확성만 갖추면 되는 해결책을 필요로 한다면 그 고객에게는 그렇게 품질이 낮은 제품을 제공하는 편이 더 나은 서비스라고 생각했다. 이런 갈등을 해결하기 위해서는 허심탄회한 논의를 거쳐 팀 차원에서 목표를 어떻게 규정할지 합의를 도출해야 했다.
탄탄한 구조.또한 팀은 구성원의 수와 비율이 알맞고, 과업과 절차가 최적으로 설계돼 있어야 하며, 유해한 행동을 막고 긍정적인 역학 관계를 촉진할 규범도 필요로 한다.
성과가 우수한 팀에는 여러 가지 기량을 고루 갖춘 구성원들이 있기 마련이다. 모든 팀원이 반드시 기술적으로나 사회적으로 최상의 기량을 지녀야 하는 건 아니다. 전체적으로 그 두 가지를 적절히 갖추면 된다. 나이와 성별, 인종뿐만 아니라 지식과 견해, 관점의 다양성도 팀이 좀 더 창의적으로 일하게 하고, 집단사고[1]를 피하는 데 도움이 될 수 있는 요소다.
이는 대개 4-D 팀이 유리한 입지를 갖는 영역이다. 우리가 세계은행에서 진행한 연구 결과, 코스모폴리탄과 지역토박이, 그러니까 여러 나라에서 살아본 경험이 있고 여러 언어를 구사하는 사람들과 근무하는 지역에 뿌리를 깊게 둔 사람들이 섞여 있는 팀은 이점을 누리는 것으로 나타났다. 코스모폴리탄 팀원이 여러 상황에 보편적으로 적용되는 기술적인 지식과 기량, 전문지식을 동원할 때, 현지인 팀원은 지역 정보와 그 고장의 정치와 문화, 취향에 관한 식견을 제공한 덕분이다. 세계은행의 어떤 팀에서는 이런 조합이 서아프리카의 도시 빈민가를 개선하는 프로젝트를 성공으로 이끄는 데 결정적인 역할을 한 것으로 드러났다. 거주자들이 이 팀에서 계획한 새로운 상하수도 서비스에 필요한 비용을 지불하려면 마이크로크레딧(무담보소액대출) 제도가 필요할 것이라고 현지인 팀원이 지적하자, 코스모폴리탄 유형의 팀원이 다른 나라에서 이런 프로그램을 도입하려고 시도했을 때 겪은 여러 문제들에 관한 유용한 정보를 공유했다. 이 팀은 두 가지 관점을 다 반영해 이 프로젝트가 훨씬 오래 지속될 수 있는 설계를 내놓았다.
팀원 수를 늘리는 것도 물론 해당 팀에 필요한 기술과 다양성을 확보하는 하나의 방법이다. 그러나 규모가 커지면 그만큼 희생이 따르는 법. 인원이 많은 팀일수록 의사전달이 잘 되지 않고, 여러 갈래로 분열되며, 무임승차로 치달을 가능성이 더 높아진다. 우리가 진행하는 임원 교육 프로그램에서도 관리자들이 글로벌 전문가를 끌어들이고, 지원을 늘리기 위해 여러 지역이나 사업부, 기능별 부서에서 팀원을 보강하다 보면 팀이 점점 비대해진다고 안타까워하는 소리를 자주 듣는다. 팀을 관리하는 리더들은 꼭 필요할 때만 구성원 수를 늘리도록 방심하지 말아야 한다. 최소한의 필요 인력으로만 구성하고 더는 규모를 키우지 않는다는 목표를 가져야 한다. 우리가 만난 한 관리자는 팀원을 한 명 늘리자는 요청을 받을 때마다 그 사람이 팀에 어떤 차별된 가치에 기여할 수 있을지, 그리고 팀이 이미 최대치로 운영되고 있다면 어떤 팀원을 내보내야 할지에 대해서도 묻는다고 말하기도 했다.
팀 내 과제를 설계하는 일 역시 그에 못지않은 주의를 필요로 한다. 모든 과제가 대단히 창의적이거나 고무적이어야 하는 건 아니다. 많은 업무가 어느 정도 지루한 작업을 필요로 한다. 하지만 리더가 나서면 어떤 일이든 보다 의욕적으로 임하도록 만들 수 있다. 그 팀이 작업에서 아주 중요한 부분을 처음부터 끝까지 책임지고 있으며, 그 일을 처리하는 데 있어 팀원들에게 상당한 자율성이 보장되고, 성과에 대한 피드백이 제공된다는 점을 확실히 해둠으로써 말이다.
[1]응집력이 강한 소규모 의사결정 집단에서 만장일치를 위해 이의를 제기하려는 경향을 억누르고 비합리적인 결론을 도출하는 현상.
팀워크가 뛰어난 팀의 비결
팀워크가 좋은 팀의 특징, 심리적 안전감
팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.
팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.
왜 그럴까? 심리적 안전감이 높은 팀의 구성원들은 실패할 경우 그 사실을 동료들에게 편안하게 털어놓을 수 있고 동료들은 실패했다는 것 자체에 비난을 가하지 않는다. 이래야 실패를 솔직하게 드러낼 수 있고 왜 실패했는지, 실패를 반복하지 않기 위해 무엇을 해야 하는지 철저히 연구할 수 있다. 그리고 그 결과를 모두가 공유함으로써 더 나은 혁신과 더 나은 의사결정을 이끄는 동력을 얻는다. 이것이 심리적 안전감과 팀워크를 향상시키는 방법이다.
전설적 록 그룹 퀸(Queen)은 심리적 안전감에 기반한 대표적 팀이었다. 리더인 프레디 머큐리는 솔로 앨범을 내기 위해 팀을 이탈했다가 좌절을 경험했다. 그는 1984년 인터뷰에서 자신이 얼마나 멤버들을 그리워하는지 고백한다. 그는 멤버들이 각자 개성이 강해서 그룹을 결성한 첫날부터 싸우기 시작했고, 음악에 있어서는 늘 그래왔다고 말했다. “하지만 그 싸움들이 저희를 하나로 만들죠.” 공동의 목표를 위해 잘못을 지적하고 때로는 서로 논쟁을 벌이는 것이 조직이 성장하는 힘의 원천이고 그것이 바로 진짜 팀워크임을 깨달을 수 있는 대목이다.
유명한 ‘도요타 생산 방식’도 심리적 안전감의 산물이다. 직원들은 누구나 생산 시스템의 실수나 결함을 끊임없이 지적했고 이를 개선해 가면서 생산 시스템의 완전함을 이루어냈고 독특한 생산 방식은 널리 벤치마킹 되었다. ‘남에게 폐를 끼치지 않는 것’이 덕목인 일본 문화에서도 이런 긍정적 갈등과 논쟁이 성장을 이끌어냈다.
활발한 피드백과 자신의 취약성을 드러내기
그렇다면 심리적 안전감을 높이려면 무엇을 어떻게 해야 할까? 나는 ‘활발한 피드백’이 핵심이라고 생각한다. 활발한 피드백을 위해 기본적으로 적극적 경청이 선행되어야 한다. 대화에 방해될 만한 물건들(노트북, 휴대폰 등)을 모두 치우고 상대방에게서 배우려는 태도로 대화에 임해야 한다. 우버(Uber)는 상호 신뢰와 소속감이 떨어지는 문제를 간단히 해결했다. 회의시간에 휴대폰을 절대 보지 않도록 한 것이다. 우습게 보이는 해결책으로 회의 분위기는 서로 경청하고 공동 목표에 협력하는 방향으로 급변했다.
그리고, 피드백해 주길 기다리지 말고 먼저 요구해야 한다. 그런데 그냥 “저는 오픈 마인드에요. 뭐든 피드백해 주세요.”라고 말만 하면 안 된다. 피드백 받고 싶은 것을 구체적으로 이야기하라. “제가 의사결정을 내리지 못하고 질질 끈다는 것을 잘 알고 있습니다. 앞으로 특별히 어떤 부분에서 의사결정의 문제가 있는지 바로 피드백 해주시길 부탁드립니다.”, “결단력을 높이려면 어떻게 해야 할지 좋은 아이디어가 있으면 한 두 가지 정도 말해줄 수 있나요?”라고 말이다.
이 말은 곧 자신의 ‘취약성(vulnerable)’을 드러내라는 뜻이다. 취약성이란 약점이나 실수를 뜻하는 것이 아니라, ‘완벽하지 않은 사람임을 인정하고 자신의 부족함을 상대방에게 보여줄 수 있는 용기’를 의미한다. 자신이 완벽해야 한다, 남에게 빈틈을 보여서는 평가에 불이익이 갈지 모른다는 강박에 사로잡히면 상대방의 건설적 비판을 비난으로 오해하고 이는 팀워크 와해로 이어질 수 있다. 상대방이 언제든 반대를 표하도록 독려하고, 자신의 어려움과 실패를 알리고 도움을 요청하라. 의류업체 아일린 피셔의 CEO 아일린 피셔(Eileen Fisher)는 자신이 모르는 것을 모른다고 솔직하게 인정하며 배워가는 사람이다. 회사는 높은 수익을 거둘 뿐 아니라 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 이름을 올리고 있다.
취약성을 드러낼 줄 모르는 조직은 ‘공포’로 사람들을 움직이려다 나락으로 빠지고 만다. 세계 제일의 자동차 판매 기업인 폭스바겐의 전 CEO 마틴 빈터콘은 “앞으로 6주의 시간을 줄 테니 세계적 수준의 설계도를 가지고 와. 제대로 못하면 쫓겨날 줄 알아!”라고 구성원들을 겁박했다. 그 결과가 어떠했는가? ‘디젤 게이트’에 휘말린 폭스바겐은 천문학적인 보상금을 물어야 했다. 우수인재가 많았어도 이런 사태를 막을 수 없었다.
반면, 픽사(Pixar)는 숨김없이 이야기하는 문화로 ‘브레인트러스트(Braintrust)’를 정착시켰다. 브레인트러스트는 직원들이 정기적으로 제작 중인 영화를 관람하고 감상평을 영화감독에게 솔직하게 전달하는 과정이다. ‘당신들이 영화에 대해 뭘 알어?’라고 피드백을 거부하는 일은 있을 수 없다. 효과는 대단했다. <토이 스토리>의 초기 버전은 형편없었지만 직원들의 솔직한 피드백에 힘입어 기록적인 흥행 성적을 거뒀다.
활발한 피드백이 심리적 안전감을 공고히 하고, 심리적 안전감이 팀워크 강화의 핵심이다. 1회성 이벤트가 아니라, 리더와 팔로어 모두의 일상적 노력으로 일구어낸 팀워크가 코로나 19 위기를 슬기롭게 극복할 수 있는 원천이 될 것이다.
좋은 팀워크를 만드는 3가지 방법
회사에 다니기 전까지 팀워크란 건 스포츠의 세계에나 있는 거라 생각했다. 취업 준비를 한참 할 때 사회생활을 먼저 시작한 선배가 이런 조언을 했었다. “스펙, 실력, 중요하지. 하지만 그보다 중요한 건 네가 팀에 잘 맞는 사람인 지야. 네가 아무리 뛰어나도 팀워크를 해칠 것 같으면 회사는 널 뽑지 않아.” 어리석게도 그땐 그 말을 흘려 들었다. 취준생만 가질 수 있는 패기였다.
선배의 조언은 후배가 잘 되라는 단순한 호의에서 비롯된 것이겠지만, 돌이켜보면 그 아래엔 중요한 가설이 깔려 있었던 것 같다. 팀워크가 곧 조직의 성과로 이어진다는 것. 채용도 회사 입장에선 막대한 자원이 드는 투자다. 지원자가 미래에 낼 성과를 저울질해 채용 여부를 결정할 수밖에 없다. 채용 시장에서 팀워크가 좋은 인재를 선호하는 이유는 단순히 그들이 회사에 잘 맞고 적응을 잘해서 뿐만이 아니다. 그들은 실제 조직의 성과에 더 많이 기여한다.
팀워크는 최근 서점가에서도 화두다. CEO의 성공 스토리로 가득 차 있던 경영 섹션(ex: GE의 잭 웰치)은 개인보다 팀을 중시하는 실리콘 밸리 기업 문화(ex: 구글)를 다룬 책들로 채워지고 있다. 리더십보다 팀워크가 중요하다는 인식이 확산되고 있는 셈이다. 국내 기업들도 스타트업을 중심으로 팀 중심의 조직 문화를 앞다퉈 받아들이고 있다. 현대 조직에게 좋은 팀워크의 구축은 일종의 정언 명령이 되었다.
문제는 좋은 팀워크를 만드는 법이 퍽 묘연하다는 점이다. 따뜻하고 화기애애한 분위기를 형성하면 될까? 아니면 자유로운 토론 문화? 근데 그런 분위기와 문화는 대체 어떻게 만들까? 이처럼 막막한 상황에서 최선의 방법은 역으로 최고의 성과를 낸 팀들을 분석하는 것이다. 좋은 팀워크 없이 그들이 성공했을 리 없다. <최고의 팀은 무엇이 다른가>는 최소 10년 이상 각 분야에서 1%의 성과를 낸 조직들을 분석하고, 그들이 가진 3개의 공통점을 귀납적으로 추려냈다. 당신이 현재 속해 있는 조직도 이 3가지만 잘하면 나아질 수 있다.
‘우린 이어져 있다’는 소속 신호
2012-13 시즌 NBA 결승전에서 샌안토니오 스퍼스는 상대팀 마이애미 히트를 3-2로 몰아붙이며 우승 문턱까지 갔다. 하지만 6차전에서 뼈 아픈 역전패를 당했고, 7차전까지 내리 지며 우승 트로피를 빼앗겼다. 농구 역사에 남을 최악의 패배였다. 선수단과 코치진, 팬들 모두 분노하고 좌절했다. 단 한 사람만을 빼놓고. 경기가 끝난 후 가진 시즌 마지막 저녁 식사에서 스퍼스의 감독 포포비치는 다음과 같이 행동했다.
포포비치는 자리에서 일어났다. 그는 문으로 들어오는 선수들을 일일이 반겼다. 어떤 선수에게는 포옹을, 어떤 선수에게는 미소를, 어떤 선수에게는 농담을 건네고 가볍게 팔을 잡았다. … 마치 결혼식장에서 하객을 접대하는 신부 아버지처럼, 포포비치는 모두를 반기고, 모두와 대화하고, 모두에게 감사의 말을 전했다. 질책과 분노로 가득할 뻔한 자리에서, 선수들은 예상치 못한 선물을 받은 기분이었다.
– < 최고의 팀은 무엇이 다른가> 中
소속 신호는 ‘집단 내의 안전한 교류를 형성하는 일련의 행동’을 뜻한다. 눈 마주치기, 스킨십하기, 활발히 대화 하기 등이 소속 신호의 사례들이다. 포포비치가 한 행동들은 일종의 소속 신호다. 그도 팀의 수장으로서 누구보다 패배에 상심했을 것이다. 하지만 먼저 나서서 ‘우리는 여전히 한 팀’이라는 신호를 선수들에게 보냈다. 시즌은 아쉽게 끝났지만, 팀이 끝난 건 아니었다. 그다음 시즌 샌안토니오는 결승전에서 마이애미 히트를 다시 만나 보란 듯이 설욕하며 우승 트로피를 거머쥐었다.
스퍼스 선수들은 코트 위에서도 서로에게 활발히 소속 신호를 보낸다
직장에서 실수를 하고 나면 일이 손에 안 잡혔던 경험이 다들 있으리라. 우리 뇌는 실제 심리적인 위협감만 느껴도 기능이 저하된다고 한다. ‘우리가 이어져 있다’는 소속 신호는 그런 위협 요소들을 제거하고 직원들이 안전함을 느낄 수 있게 한다. 팀워크가 좋은 조직의 회의실은 소속 신호로 가득하다. 직원들은 서로 시선을 마주치고, 다른 사람의 말을 집중해 경청하며, 자주 고개를 끄덕인다. 부장님이 주로 발언권을 독점하는 한국의 회의 문화와는 정반대다.
실리콘 밸리 기업들이 식당이나 카페와 같은 업무 외적 공간에 공들이는 것도 직원 복지의 관점이 아니라 소속 신호의 관점에서 해석할 수 있다. 직원들이 편안하고 자유롭게 교류하는 환경일수록 소속 신호가 더 발산된다. 실제 한 기업에서 동료들끼리 매일 15분씩 커피를 마시도록 한 결과, 직원들의 생산성이 20% 향상되고 이직률이 하락했다. 이처럼 소속 신호는 자연스레 회사에 대한 소속감을 높일 뿐 아니라 직원들의 생산성까지 향상한다.
취약점을 드러내는 사이
팀워크가 좋은 조직의 두 번째 특징은 구성원들끼리 소위 ‘취약점’, 자신의 실수나 잘못 혹은 부족한 점을 서로에게 편히 드러낸다는 점이다. 미국 최고의 특수 부대인 네이비실은 매 군사 훈련 이후 실시하는 ‘사후 평가(AAR, After Action Review)’를 통해 부대원들이 훈련에서 했던 각자의 실수를 공유하고 함께 토론하도록 권장한다. 사후평가는 안건도 정해져 있지 않고, 기록도 남지 않기 때문에 부대원들은 계급장을 떼고 마음껏 털어놓는다.
네이비실이 빈 라덴 암살 작전을 수행할 당시, 급작스런 난기류로 헬기 1대가 추락하는 아찔한 사고가 발생했다. 작전 지휘부에서 마저 탄식이 나왔다. 예기치 못한 변수가 있었음에도 불구하고 대원들은 작전 개시 40분 만에 빈 라덴을 암살하는 데 성공한다. 수 차례의 작전 시뮬레이션과 사후평가를 통해 쌓은 팀워크가 극단적인 상황 속에서도 빛을 발한 것이다.
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취약점을 꺼내놓고 말하는 게 중요한 이유는 그 과정 자체가 팀과 팀워크의 중요성을 깨닫는 계기가 되기 때문이다. 구성원들은 스스로의 한계를 인정하고 동료의 도움을 받으면서, 혼자가 아니라 함께 일할 때 더 큰 성과를 내고 목표를 달성할 수 있다는 점을 인식한다. 서로의 역할을 확인하고 도움을 주고받으면서 동료에 대한 신뢰도 자연스레 높아진다. 네이비실의 한 대원은 사후 평가를 하면서 ‘모든 부대원들이 내가 어떤 사람인지를’ 알게 되고, ‘어디에서도 볼 수 없는 수준의 신뢰를 쌓을 수 있다고’ 말한다.
물론 조직에서 “이건 정말 못하겠어요.”, “이건 제 실수예요.”라고 자신의 한계나 잘못을 인정하는 건 정말 어려운 일이다. 그러나 구성원들이 취약점을 드러내는 게 힘든 이유는 무엇보다 상사나 동료로부터 쏟아질 비난과 질책이 두렵기 때문이다. 따라서 실패나 실수를 용인하는 조직 문화가 필요하다.아마존의 CEO 제프 베조스는 “아마존을 가장 성공한 회사라기보다 가장 편하게 실패하는 회사로 만들겠다”라고 말한 바 있다. 아마존의 흑역사로 손꼽히는 ‘파이어폰’의 개발 팀은 실패를 딛고 AI 스피커 ‘에코’를 개발하며 대박을 터뜨렸다.
우리만의 이야기
“Don’t be evil.”(악해지지 말자). 외부에도 많이 알려진 이 모토는 구글 직원들이 준수해야 하는 행동 강령(Code of Conduct)의 첫 문구다. 팀워크가 좋은 조직들의 마지막 특징은 구글처럼 조직이 지향하는 바를 직관적인 말 한마디로 표현한다는 점이다. 잘 만들어진 ‘우리만의 이야기’는 구성원들의 에너지를 한 방향으로 모을 수 있는 강력한 수단이다.
좋은 팀워크의 기본 전제는 ‘우린 같은 팀’이라는 구성원들의 인식이다. 스토리텔링이 조직에게 중요한 이유는 좋은 이야기는 구성원들에게 단순한 ‘소속감’을 넘어서 동질적인 ‘정체성’을 부여하기 때문이다. 정체성이 형성되면 구성원들은 그 정체성에 맞는 행동 양식과 규범을 일관되게 준수한다. 구글의 모토는 단 한 줄에 불과하지만, 구글의 임직원 모두가 높은 윤리적 기준과 도전적인 목표를 가지고 일하게 만든다.
“실수가 파도라면, 종업원들은 곧 서퍼나 다름없다.”
“말은 적게, 행동은 많이”
“좋은 아이디어보다는 좋은 사람들에게 투자하라”- <최고의 팀은 무엇이 다른가> 中
어떤 조직들은 때로 외부(기업을 예로 들면 고객, 시장, 경쟁사 등)에 지나치게 신경 쓴 나머지, 내부 구성원들을 챙기는 데 소홀한 경우가 많다. 그러나 내부의 신뢰와 지지가 흔들리면 다른 모든 것들도 무너지기 마련이다. 성공적인 조직들은 내부 구성원들을 항상 최우선 순위에 둔다. 위에 첫 번째로 인용한 글은 뉴욕 유명 레스토랑의 모토다. 접객을 하는 서비스업 대부분이 고객을 ‘왕’으로 삼는 것과 달리 이 레스토랑은 ‘종업원’이 우선이다. 그럼에도 고객에게 언제나 완벽한 서비스를 제공한다. 때로는 집단 그 자체만 잘 유지해도 ‘다른 것들은 저절로 따라’올 수 있다.
좋은 팀워크를 만드는 방법은 타인과 인간적이고 깊은 관계를 맺는 과정과 굉장히 유사하다. 따뜻한 스킨십과 깊은 대화를 나누고(소속 신호 보내기), 그들이 힘들어할 때면 지지를 보내고(취약점 드러내기), 함께 떠올릴 수 있는 추억이 있는 관계를 만들어가는 것(이야기 만들기). 거창해 보이는 조직 문화란 것도 결국은 사람과 사람이 만나는 일이 아닐까. 그때 그 선배가 한 말이 맞았다. 실력보다 인성부터 갖추고 볼 일이다.
저자 : 대니얼 코일
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